北京大学企业管理培训班告诉你管理者的思维模式与管理模式

　　对于许多创业型公司来说，加班俨然已成常态。在“加班”成风的公司中，一个按点下班的人甚至会感到不合群。

　　在传统思维中，加班意味着大量的产出，也意味着积极的工作态度和对公司的忠诚。但现在来看，事实似乎并非如此。

　　加班能否真正带来公司的绩效增长？经常加班的人真的是因为工作积极吗？今晚每日经济新闻分享的这篇文章（原作者：腾讯创业编译组腾讯创业），通过一家从初创向中型企业转型过程中的加班事件，分析了这股风潮背后的原因，以及如何才能避免加班。

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　　斯蒂夫·布兰科曾是一名创业者，后来成为初创领域的培训师，帮助那些刚刚创立公司的CEO建立一个成功的企业。

　　在他的博客中，他记述了一个初创公司转向中型公司的时候的问题——加班。

　　在初创公司中，加班很常见。万事开头难，再加上人手不够，加班甚至是创业公司起步时候的标配。但是在发展到一定规模以后，加班是否是必须的呢？斯蒂夫通过一个故事告诉了我们答案。

　　老板一走，员工也走

　　一天，他去会见自己的一个学生——拉胡尔。拉胡尔曾经上过他的初创课，也是一名创业公司的老板。现在手下的公司已经发展到了年收入不下5000万美元、员工数量几百人的中型公司。拉胡尔见到斯蒂夫，自然是骄傲地介绍了公司这些年来的一些成就，如何在斯蒂夫的课程指导下把一个创业公司做大做强。

　　当拉胡尔谈到自己员工的努力负责程度时，他的一句话让斯蒂夫心理和面部表情都抽搐了一下。拉胡尔告诉自己的老师，他的公司员工都知道这不是一家早9晚5的公司，所以会把自己手头的任务完成以后再下班。甚至有的时候，公司会在周六召开员工会议或者通宵加班。

　　这样的问题斯蒂夫自己也犯过。所以他明白这对于一家企业的转型会带来什么后果。不过他没有当场指出这个问题，而是等待时机。

　　很快就到了晚饭的时间。在走出公司大门的时候，斯蒂夫叫住了拉胡尔，说他们要晚一点再去餐厅。现在要做的是走到公司停车场对面的街上，观察公司前门和停车场的一举一动。

　　过了5分钟，前门静悄悄的。10分钟，依然如旧。就在拉胡尔等的不耐烦的时候，公司前门出来了一些人。斯蒂夫转过脸来看着拉胡尔，问这些人是不是公司的副总裁以及高管。拉胡尔点了点头，并且安静了下来。再过10分钟，普通员工走了出来，三三两两的走向自己的车子，打火，启动，开走。

　　整个停车场全部清空只用了一个半小时。

　　要是你经常加班，敢不敢把这篇文章转给你的老板？

　　为什么员工会做两面派呢？

　　拉胡尔默默地和斯蒂夫走到了餐厅。刚到餐厅拉胡尔就问斯蒂夫这是为什么。

　　很简单，思维没有转换。

　　在斯蒂夫看来，一方面来说，这是拉胡尔自己管理思维没有转变。加班到深夜都是初创公司刚开始的玩法儿。对于一个中型企业来说这一套已经不适用了。

　　另一方面，这是许多管理者思维上的误区。许多人认为加班是一件光荣的事情，比如拉胡尔叙述自己20岁在投资银行的时候，以在办公桌上睡觉为荣，上司会因为这个奖励他。斯蒂夫的老板以前也是这样认为。大家都这么认为。

　　可是，大家都认为对的事情就是对的吗？

　　本质上来说，加班这件事情是上个世纪的产物，当时的工厂企业采取的是流水线作业，计件付费。这样的工作模式自然在效率一定的情况下，工时越长产出越多。

　　在这种模式下，还有一件事情伴随而生，那就是考勤打卡，借此来监管各个员工的工作量。

　　但是现在是21世纪了，这种模式已经过时了。

　　可惜，大部分的管理者还是老的思维模式，认为工作时间等于成果。

　　那么员工就会迎合管理者的这种思维。因为CEO说加班很重要。所以员工会留下来。但事实上，每天晚上，副总裁都在等待CEO离开，然后副总裁离开后，所有员工都可以回家去了。

　　很讽刺，不是吗？

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　　该怎样衡量员工的产出？

　　不用工作时间来衡量员工的付出程度，那该怎么衡量员工的努力程度？如果要加班，什么时候加班、加班到多晚才合适？衡量生产率的真正尺度又是什么呢？

　　这里，斯蒂夫给出了这样一个模式：

　　首先，你要明确定义你想让自己的公司产出什么？并把这些指标量化。把这些指标传达到公司的各个角落，让所有人明白知晓。及时与员工沟通，修正这些指标存在的问题。

　　其次，你要定义每个部门的产出。你要让每个部门的人知道他们自己在做什么，在整个公司的环节是什么，自己工作起到的作用是什么。继续把这些目标细化到个人。不需要每天都去盯着员工，你可以在适当的时间间隔去评价员工。比如说每周、每月。

　　最后，要确保你的这套评价系统没有什么负面的作用。不要让系统使员工钻空子或者偷懒。