北京大学工商管理与传统文化研修班告诉你企业不能为了去家族化而去家族化

　　除了上市法律要求以外，企业不能为了去家族化而去家族化。关键要看家族成员能否胜任岗位工作。不能胜任工作的应该让贤，但他们的必要利益需要保证。如果能胜任岗位要求，并能随公司发展而发展，那就不一定非得要“去家族化”，这也同样适用于创业元老。本文具体而微，案例丰富，颇能给人启发。

　　家族企业到底好还是不好？

　　老板如何处理经理人、元老、亲戚、亲信之间的关系？

　　经理人在家族企业中如何生存？

　　企业到底要不要去家族化，如何做？

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　　实践中，类似的问题一直困惑着老板和职业经理人，回答以上问题并非三言两语就能讲清楚，答案其实并不简单。

　　一、家族企业的合理性

　　家族企业与非家族企业

　　据有关研究表明，家族企业在金融危机时期的表现一般要好于非家族企业。例如，三星、菲亚特、铃木等具有家族背景的企业在2008年的金融危机中表现得比较好。这背后是否有一些规律性的东西需要人们总结?

　　企业能挺过金融危机主要靠财务实力。在经济比较景气时，家族企业的发展一般比较稳健，往往会被人们认为有点保守。家族企业的融资相对来说比公开上市的企业难一些，主要靠自己。因此财务方面一直比较稳健，在面临危机的时候，而这个特点就成了优点，表现为抗危机能力强。

　　非家族企业一般都是聘请职业经理人来经营，职业经理人的核心任务就是做规模、做业绩、单纯追求快速发展。他们做决策的时候，短期业绩会考虑得多一些，基于公司长远利益（短期不能带来业绩）的决策可能会考虑得少一些。职业经理人经营的企业，如果业绩增长达不到一定的要求，经营团队可能会被认为经营不力，甚至会因此被撤换掉。

　　相反，家族型企业经营者一般都是家族的传人，并没有太大的经营业绩压力。他们做决策的时候往往会从长远的角度来考虑，相对从容一些，对培养企业的核心竞争力有好处。

　　还有一点，家族企业对危机的响应速度更快。

　　开放型上市公司由于做得比较大，治理结构相对完善，涉及方方面面的利益相关者，做重大决策时需要一层一层进行协商，因此决策速度会比较慢。而家族企业相对摊子小，由家族传人自己控制，不用跟其他合作方协商，采取自救，速度一般会快很多。

　　就此，我们能否得出家族企业一定好于公开上市企业的结论呢？未必。但从全球企业发展史来看，非家族企业是主流。

　　中国的家族企业

　　大多数中国创业型企业早期充满了各种关系，既有现实合理性，又有传统文化因素在里面。不能简单判断好还是不好，要客观看待家族企业。

　　1.现实合理性

　　早期创业阶段条件艰苦，报酬不多甚至没有，创业者只能依靠具有血缘关系、或其他关系的人来帮助。因此，导致不少创业型中小企业关系复杂。

　　很多职业经理人对此不能理解，尤其对老板有时利用这种关系来管理企业不能理解。例如，老板有时通过这些在企业里和自己亲近的人（血缘关系、老乡关系、同学朋友、跟班小兄弟等）收集一些小道消息或“情报”来掌握企业某些动态。此时，外来的职业经理人就感觉不舒服，心想，老板这样做是什么意思？是对我不放心吗？旁边用一个人盯住我，随时向老板汇报我的一举一动？

　　其实，职业经理人不要对这种复杂的关系反感。细想一下，这当中有一定的合理性。中小企业在发展过程中，各种管控制度不完善，例如责任体系没有形成，老板无法通过这些“合法”“正规”的手段来管控企业，只能通过这些“非正式”的关系来管控企业。

　　从实践上看，“非正式”关系是“正式关系”的一个补充。需要注意的是，老板一定要把这种“非正式”手段限制在一定的范围内。

　　还有一种情况也是存在的。

　　老板花高薪请来职业经理人，职业经理人来到企业意气风发，“一顿比划”。如果不灵，经理人可以拍拍屁股走人，留下一个烂摊子给老板。老板发现只有亲戚、朋友和元老等人始终忠心耿耿、不离不弃。老板觉得，经理人来也匆匆，去也匆匆，干革命靠的还是这帮老人，虽然能力可能弱一点，但绝对可靠。

　　所以，经理人刚到一家企业一般来说千万不要“辞退这个，辞退那个”，即使你想对这些人员动手，老板也不一定会完全同意。老板担心的是如果经理人把老板的“关系户、老员工”都干掉，不知道哪一天经理人撂挑子不干了，老板就得“傻眼”了，因为没人干活了。

　　2.传统文化因素

　　中国传统文化根植于农耕的乡土社会。社会学家费孝通先生在研究中国乡村结构时提出了“差序格局”的概念，即“每一家以自己的地位作为中心，周围划出一个圈子，这个圈子的大小要依着中心势力的厚薄而定”“以己为中心，像石子一般投入水中，和别人所联系成的社会关系不像团体中的分子一般大家立在一个平面上的，而是像水的波纹一样，一圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄”，这样一来，每个人都有一个以自己为中心的圈子，同时又从属于以优于自己的人为中心的圈子。

　　通过血缘、地缘、同学、朋友等关系决定亲疏程度、可靠性和忠诚度。

　　从另一方面来说，中国是“情、理、法”的文化、面子文化，西方企业中的职业精神、契约精神普遍比较薄弱，职业经理人对老板有“二心”的也有不少。有的经理人遇到机会就会跳出来自己干，或把公司的客户资源等关键资源带到竞争对手那里去等。如此类现象时有发生，加上媒体的渲染，“吃一垫，长一智”，老板有一定的“疑心”也是正常的。信任需要双方相互作用。

　　二、家族企业不能只认“忠诚”

　　A企业故事

　　有一家快速发展的A企业，属于家族企业。早年创业阶段，兄弟姊妹们（包括老板娘）追随老板，在艰苦的条件下，为企业发展立下了“汗马功劳”。现在企业发展大了，他们自然成了“皇亲国戚”。为了使企业发展更上一个台阶，老板开始引入大量职业经理人，但职业经理人的“存活率”比较低，老板也很困惑……

　　我调研过A企业，发现其组织氛围有点沉闷。除了老板的几个亲戚“敢于大胆地说”以外，大多数经理人都沉默寡言。整个企业充满着“小道消息”和“闲言碎语”。今天你无意中说一句什么话，老板明天就知道，那些有背景的员工可以直通老板办公室。

　　老板的几个亲戚都身处要位，但有时会“越位”，经常对不属于他们分管领域的人和事发表意见，有的甚至对同级别的其他领导发表看法。

　　老板亲戚分管的部门别人很难插手，更不能提什么意见，他们只听老板的。

　　亲戚之间也存在较大矛盾，经常在会上互相“攻击对方”。创业元老和亲戚们之间也存在矛盾，有时也会“干仗”。

　　老板亲戚手下的人有时也“有一点嚣张”，因为背靠大树好乘凉。

　　其他领导推进的一些政策，这些亲戚们有时会变成“意见领袖”。

　　老板有个习惯，经常会在亲戚们面评价“经理人”。

　　A企业基本分成“三拨”，亲戚一拨，元老一拨，经理人一拨，当然也没有到形成“派”的程度。

　　总之，A企业虽然总盘子不大（销售收入6亿多元，员工人数3000多人），但人际关系比较复杂。经理人感觉最头疼的是：与老板的亲戚们协调工作，难度很大，耗费很多精力，也不一定能协调得好。经理人一开始加盟A公司的时候信心满满，但经过几次“挫折”以后，感觉有志难为，多一事不如少一事，逐渐“本位主义”。几个月过后，老板觉得这个新招经理人怎么没有给企业带来什么变化！老板开始对他不满，并经常在一些场合（大多数亲戚们在场）流露对某个经理人不满。这个被老板流露不满的经理人越发觉得“难开展工作”，于是只能选择“走人”。

　　我曾经私下与老板探讨过这些敏感问题，比如，如何看待家族企业？经理人如何融入到企业中去？老板每次都义正词严，说的全是教科书上的理论。但我从老板的话里话外可以感觉到：老板觉得这些人很忠诚。

　　以忠诚作为用人的原则无可厚非，但忠诚不能仅仅停留在：向老板打“小报告”、总是以“维护企业利益”或“维护老板的利益”名义做分外之事、自以为代表老板来审视外来经理人的……

　　“忠诚”要在一定限度内

　　忠诚的“忠”是指尽心竭力，“诚”是指发自内心的真实。对待人和事不违背、不二心。这是中国传统文化中比较看重的一点，例如君臣、朋友之间。这种情感因素超出了利益因素，即使一方受了“委屈”或“不公平待遇”，也不违背。例如一方陷入“人生低潮”，另一方始终力挺，不离不弃。这是一种理想状态，一个普通人是很难达到的。

　　人与人之间相处，双方都存在一定的相互期许。所谓：你仁我义，你不仁我不义。即使基于血缘关系的所谓忠诚也是相对。历史上，多少朝代皇位竞争，历来血雨腥风，你死我活，毫无手足感情可言。很多人感慨：不幸生在帝王家。巨大利益面前，情感的因素很难起多少作用，即使自己不爱江山、淡泊名利，但也会被背后的力量不由自主地推着走，所谓身不由己。

　　企业刚刚创办阶段，基于感情的信任具有一定合理性。但随着企业变大，人数增多，如果还停留在朴素的感情因素阶段，就可能制约企业的发展壮大。感情的因素只能限制在一定范围内，不能超越一定的界限。在企业里，不能过于抽象地谈论忠诚，更不能把忠诚上升为一个纯粹的道德概念，不能为了忠诚而忠诚。

　　宋朝的陈亮（婺州永康人，今属浙江）提出“功到成处，便是有德；事到济处，便是有理”。要想使企业持续活下来，每个人必须做出价值贡献，必须致力于做成事，实现目标。企业是个功利组织，活下来是关键，忠诚必须统一于“成处”。

　　据我观察，许多老板觉得非常忠诚的人，往往“谗上骄下”，在老板面前非常听话很温顺，离开老板面对别人则“嚣张跋扈”。当他没有掌握权力的时候，确实很忠诚，很维护老板利益，但等到有一天他真的掌控权力，贪腐与否，以及贪腐程度与以前所谓“忠诚”没有关系。

　　这样例子，历史和现实中屡见不鲜。难怪有智者说“没有尝过权力滋味的人，所谓的‘清廉’可信度不高”。

　　管理企业，基于感情因素的忠诚只能界定在一定的范围内，企业持续健康发展一定要致力制度建设。

　　三、老板要注意的几个原则

　　监督带不来可靠

　　最近看了王觉仁写的《血腥的盛唐》，觉得有很多启发。

　　其中，有一点印象比较深：唐朝中后期，为什么历任皇帝总是藩镇平叛不力，很多时候是由于朝廷一味的妥协。其实，不是因为唐朝没有军事人才，而是皇帝用人不当。

　　因为皇帝始终对武官集团不放心，想通过宦官集团来制约武官集团。平叛内乱、打战的时候，总是任命一个武官和一个宦官组成一个团队，相互制约，形成对军事指挥的干扰。有一点小的胜利，宦官赶紧放大，并把功劳记在自己头上。如果出现失利，赶紧把“屎盆子”一下扣到武官身上。

　　这种用人方式，使唐朝中后期深受其害。有些宰相虽然直言提出，但皇帝依然我行我素，依然宠信宦官，这是唐朝走向衰弱一个主要原因之一。

　　很多企业在制度不完善的时候，也喜欢用类似古代帝王的驭人之术：一个“封疆大吏”身边配一个老板的人，一个人做，一个人监督，达到制约“封疆大吏”的目的。这种用人方式实际上很值得商榷，因为这体现的不是团队精神。

　　团队成员首先不是相互监督，而是相互弥补。华为公司的“狼狈计划”体现的是团队精神：一部分人拓展业务，另一部分人负责建管理平台，不是相互制约的关系而是相互补充的关系。如果某个市场做不好，领导团队都要承担责任，而不是处罚拓展业务的责任人。

　　有的企业在这个方面做得很好。如果出现某个团队不团结、相互拆台，如果这个团队的业绩还说得过去，老板处理的原则是调走副手；如果这个团队的业绩不行，则一起调整，绝对不能把一把手调整走，把不团结的副手提拔成一把手。

　　监督带不来信任，只能带来内耗。

　　个人和组织要分清

　　老板必须分清个人和组织的界限：体现个人感情的事情，尽量以个人名义来做；处理组织的事情必须体现文化导向。

　　一名跟随老板多年的员工，向老板提出一个要求，希望企业能给予一定照顾。老板想了一下，觉得这位员工追随自己多年，这件事情应该帮他解决，但公司没有这方面制度。怎么办呢？老板就通过董事长个人基金来解决，而不是以组织的名义来解决。

　　有的老板事业做得比较成功，他的老朋友以及乡里乡亲都来找他帮忙。他的处理原则是：符合人力资源部要求的可以进入企业，不符合要求的不能进入企业，哪怕动用自己的关系把他们安排到别的地方，甚至给他们一点资金，帮助他们创业都可以。对那些需要资助的人，老板总是拿出自己的钱财进行资助，而不是通过组织提供资助。

　　有位老板对待自己司机（属于老板身边的人）的例子比较能说明问题。这位老板喜欢招聘一些年轻的退伍战士给自己开车。大家都知道给老板开车的司机比较辛苦，起早贪黑，甚至帮助老板处理自己的家庭事务。但司机的工资必须根据公司规定，不能有特别补助。这位老板觉得这位司机非常辛苦，干了很多分外的事情，工资应该多给一些，不应该按照司机的工资体系来走，但又不能破坏制度。老板最后想的办法是：司机的工资还是根据公司相关的制度来执行，不破坏规矩。但等到这名司机回乡的时候，老板额外给他一点资金（属于老板自己的钱）帮助他创业。

　　老板处理家族成员（或与自己有关的人员）应该特别注意把个人与组织适当分开。以自己名义来处理，可以采取感情导向；但以组织名义来处理的必须符合公司的价值观导向。

　　分清“分内”与“分外”

　　分内的事情是指“在其位谋其政”，做好本职工作。但据我调查，家族成员在其位谋“他”政，做“分外”的事情或“干政”是引起组织“麻烦”最大的根源之一。历史上，很多朝代的麻烦就在于国戚或宦官“干政”。公司也会存在类似的情况。

　　这种“麻烦”产生具有一定的条件。

　　首先，老板觉得有亲戚关系的人比较可靠；其次，老板与有亲戚关系的人非正式场合接触机会多；最后，也是重要的一点，这些人总是给老板为公司“操碎了心”的感觉，对一些自认为不正常的现象“义愤填膺”，而“操碎了心”和“义愤填膺”都比较符合老板的心意。

　　艾尔弗雷德·斯隆每次遇到一些人向他反映那些不属于他管理领域的事情，或反映某位高管的情况时，他都会平淡地说一声“我知道了”。等到这个汇报人走了，他就冷静地拿起电话，向具体分管的那个高管打电话，请他过来聊一聊有关的事情。或通过一些途径不动声色地进行验证，但绝不随便在下属面前发表意见，除了闭门的核心高管会议上。

　　对事不对人

　　有一些老板采取“不对称”管理法，就是对家族成员或元老管理得非常严厉，遇到家族成员或元老与别人“吵架”，不问是非，一律“打压”家族成员或元老。也有一些老板每逢家族成员打小报告，就会大骂家族成员，让他做自己的本职工作。

　　这些处理方法并不值得提倡，这样同样会给人一个感觉，家族成员或元老确实与别人不一样。如果碰到职业经理人与家族成员之间“吵架”，如果需要老板来处理的，应该“对事不对人”。

　　如果碰到家族成员来打“小报告”，老板应该不露声色，不要随便发表意见。老板对某人或某事的看法，必须注重事实与数据，不应该被“小报告”牵着走。

　　经理人加盟家族企业，不要本能地与家族成员搞对立。而是要尊重他们，相关事情需要与他们进行沟通，不能想当然认为家族成员肯定会不支持你，需要避开他。

　　另一方面，职业经理人应该与相关人员就工作或方案坦诚沟通，尊重别人，谦虚一点。职业经理人处理一些涉及利益的事情，尽量透明操作。

　　职业经理人应该多做少说，得意不能“忘形”，失意也不要发“牢骚”。

　　四、任人唯贤

　　家族企业用人的六条经验

　　家族企业任用人才有以下几条经验：

　　经验一：不管什么人，对诚信正直方面要求是没有折扣的，不能因为这个人是老板的亲戚或同学，就可以放松对品质方面的要求；

　　经验二：任用一个人首先考虑的是能否胜任，或相对胜任。当另一个人同样能胜任一个岗位时，可以优先考虑老板比较了解的那个人。不要提拔不能胜任岗位工作的家族成员；

　　经验三：如果家族成员不能胜任岗位，应该毫不犹豫地撤换，宁愿“养着”也要他“让位”；

　　经验四：家族成员必须遵守组织规则，不能凌驾于组织之上；

　　经验五：不能禁止与老板亲近之人打小报告，但老板需要妥善处理，并要适当维护管理者权威；

　　经验六：老板处理事情必须坚持对事不对人的原则。

　　B企业的两难选择

　　一家B企业发展非常迅速，短短几年内从年产值几亿元的企业发展成上百亿元的企业，人员从一千人增加到上万人。老板考虑营销总经理人选，发现有两个人比较适合，一位是M先生，是自己的表弟；另一位N先生，是职业经理人（已经在B企业干了5年多）。

　　自己表弟M先生大学一毕业就加盟企业，从业务员干起，业绩突出，善于带队伍。在企业发展早期资金困难时，从自己的奖金里拿钱给下属多发一点奖金。劣势是冲劲和创新略显不足。现在的职位是最大区域的总经理（其他区域的人才都是从这个区域培养起来的）。

　　职业经理人N先生从营销经理岗位做起，每年业绩都非常突出，目前公司做得最好的异地市场（也是公司最赚钱的市场）就是他带着一班兄弟开拓出来的。他的劣势是大局意识不足，协调问题略显强势。现在的职位是公司最赚钱的区域的总经理。

　　老板思考一年多却很难下决定。从某种意义上说，这两个人都是营销总经理的合适人选。

　　最终，老板的做法是请一个专家团队设计营销总经理岗位的任职资格，并把任职资格公布出来，然后对两个人分别进行360度评估，并把评估报告给他们本人。

　　最终评估结果是举贤不避亲，提拔自己表弟任职营销总经理。老板在高管会议上清晰表达了自己决策的依据。

　　从上述案例来看，选择两个人中任何一个做营销总经理都可以，但细致分析一下还是有差别的。现在B企业的规模比较大，高级领导干部更看重的是领导力，即能否团结一班人马最为关键。这个方面M先生更胜一筹。

　　但从开拓能力和创新精神来看，N先生比较突出，他们俩正好可以组成核心团队，能力互补。另外，M先生资历要比N先生更深一些，把M先生提拔成分管营销总经理，可以更好调动资源支持N先生的业务拓展和创新。

　　后来事实证明，这个选择非常正确。事后老板说，他原来想去家族化，但后来还是觉得任人唯贤，不能为了去家族化而去家族化。

　　五、如何“去家族化”

　　这里所说的去家族化是一个宽泛的概念，包含了创业元老和功臣。

　　前面一节有过阐述，除了上市法律要求以外，企业不能为了去家族化而去家族化。关键要看家族成员能否胜任岗位工作。不能胜任工作的应该让贤，但他们的必要利益需要保证。

　　下面的这个案例，解决起来就有些难度。

　　一家家族企业F公司，主要产品是工业品，客户遍布全球，而中国市场竞争较为激烈。创业初期，老板带领其妹妹等一批家族成员奋力拼搏，已成为一家业内知名品牌企业，公司年销售收入接近10亿元人民币，员工人数接近3千。

　　老板的妹妹任职副总经理，负责公司营销业务。F公司的大客户（尤其是海外大客户）基本上都是老板妹妹开拓的，后来，老板也逐步把自己手上的客户资源给了他妹妹。老板的妹妹确实在F公司营销方面做出了较大贡献。

　　但目前公司发展遇到瓶颈，收入增长缓慢，新市场拓展与预期目标相差较大，与竞争对手相比优势缩小，营销队伍流失严重。老板觉得妹妹已经不能适应公司发展的需要，想引入新鲜力量加强公司的营销力量。但一年引入好几个营销精英人才都留不住。老板感觉妹妹有点“抵触”。

　　其实老板的妹妹在公司内部确实有点“强势”，经常“口无遮掩”，甚至有时“越位”。

　　老板因此很纠结。老板认为妹妹过去确实做出了较大贡献。企业小的时候，有时不遵守组织规则矛盾不突出，但现在就成了“破坏文化”，不利于团队建设。老板不知道该怎么办？

　　后来经过了解，老板妹妹觉得自己市场开拓不力，是公司产品缺乏竞争力造成的；引入的营销人才留不下来，是他们不适应企业的文化；认为自己的市场开拓及带队伍能力没有问题。

　　最后这位老板还是比较稳妥地处理了这个问题。具体是这样的：

　　首先，老板找他妹妹深入谈了一次，充分肯定了过去的贡献，并在利益上给予一定的考虑，公司股份制改造时，给予相应的股份。

　　其次，采取逐步交接的办法。在老客户层面、尤其海外老客户层面保持一定“过渡时间”，让新人逐步对接老客户。

　　最后，营销公司管理采取事业部制，分清责任，采取业绩导向机制，让新的营销人才在“比赛中相马”，老板的妹妹变成支持人员，协助相关市场负责人开拓市场。在没有合适的人选之前，老板协助他的妹妹统筹管理营销公司。将来的领军人物是看谁能“打出来”。

　　企业的家族成员如果能胜任岗位要求，并能随公司发展而发展，那就不一定非得要“去家族化”，这也同样适用于创业元老。

　　公司不迁就有功之臣，但要承认他们做出的贡献，并通过制度保证他们合理的利益。

　　即使家族成员需要调整岗位，也应该逐渐推进，妥善解决，不能给客户和企业运营带来大的“震动”。不要以为是自己的人，就不讲方法、不做思想工作。

　　对于还想做出自己贡献的家族成员或元老，还是要充分发展他们的长处，安排合适的岗位。对于那些人品非常好，能力经得起检验，但由于身体等客观原因需要退下一线的元老，可以安排一些公司的“良心工程”让他们来主抓。比如，评价别人、基建采购等。