比创新更好的是团队

　　说到创业，你可能会想到一些满脑子创意的年轻人在昏暗的车库或者学生宿舍里利用高科技让创意成为现实。我们一般都会重视创意而忽略了提出创意的人。一家新公司，重要的不是创意、产品、创始人，而是与公司一起成长起来的团队。

　　通常来说，一家公司的创始人有着坚定的信念和先见之明，并能开发出基于这种先见之明的产品，比如说苹果电脑、亚马逊网站，ebay和脸书。这些人雄心勃勃，意志坚定，不成功誓不罢休;而且ta(们)还都有所谓“背后的故事”，尽管真假难辨(ebay那个佩玆糖果盒的故事就很可能是假的)。

　　在经历了创业初期的能量爆发期后，创始人要花大力气向后加入的员工阐述ta(们)的理念，并学会设置目标，尽管目标常随着情况发展而变化。Ta(们)必须学会逐渐适应。

　　Susie Kim Riley是一位曾多次成功创业的企业家，她认为打造高效的核心团队至关重要。上个月在波士顿TechJam大会的讲话中，她把这个过程比作一次军事行动：“我的团队中可能有人在倒时差，有人因食物紧缺而饥肠辘辘—而现在我们要开作战会议。这时你必须拿出表演才能来，鼓舞士气，调动起整个团队的气氛。”

　　“假如你是一个牛X的海军陆战队队员，正在执行一个任务。这个任务凶险异常，很多次你都是死里逃生;但是如果你有一个可靠的团队，心中有着坚定的信念，那你就很可能顺利地完成这个任务。”

　　Uwe Horstmann是柏林Project A风投公司的联合创始人及常务董事。他认为发掘创始人团队之外的人才甚至比打造核心团队更加重要，因为创建公司是一回事，而向新人阐述公司的理念又是另一回事。“关于创始人，我们最看重的特质之一就是能向全公司清晰有效地传达公司的愿景和理念的能力。虽然听起来不起眼，但这种能力确实极为重要。”

　　Horstmann进一步解释道：“站在新员工的立场上，想象ta刚接触公司内部彼此关系十分紧密的文化时的感受，这需要很强的移情能力(empathy)。早期的员工离创始人最近，消息灵通，业务熟练，处在食物链的顶端;ta们自然地形成了内部小圈子。但你需要所有的人都参与进来，积极地投入到公司的运作生产中，以获得最大的产出，并营造良好的工作氛围。”

　　Kristina Prokop是柏林一家创业公司Eyeota的联合创始人。她的公司获得了Project A风投公司的投资。创业第四年，Eyeota已经有超过20名员工，并正在扩大队伍。在这个过程中，Prokop与其他联合创始人就致力于定义并向新员工传达公司的目标和理念，以便ta们理解并执行。

　　“这是一件很严肃的工作。我们要先沟通，制定好公司的目标和理念，并落实到书面文件上，这样才好与新员工交流。”她说道

　　Tim Wegner是另一家由Project A投资的创业公司Minodes的联合创始人。他表示，创始人团队必须要就公司目标和理念达成一致，并在员工面前保持与之一致的言行。“我们多次讨论过这个问题。如何与员工相处，并向ta们传达这些理念十分重要。”

　　另一位波士顿TechJam的演讲人Andy Miller也是一位曾多次创业的企业家;2012年1月，他将自己的创业公司CardStar出售给了Constant Contact。Andy将创业公司比作云霄飞车，因为创业本身就是一次疯狂的旅行，而参与其中的人基本上都热爱冒险。

　　“创业就是我们一生中最疯狂的旅行。当有新人加入公司时，ta们也一同踏上了这次旅程。你如何去了解ta们?ta们的兴趣点和动力是什么?你又怎样去管理ta们?”

　　Miller提出了一些有效的具体建议。首先就是透明管理：你必须和你的员工开诚布公，如实地告诉ta们公司的情况;其次，要关注团队和其中人与人之间的关系;最后，要信任你的团队，给ta们足够大的权限，相信ta们能为公司带来成功。

　　他甚至还把这些建议写成了一个公式：用人+执行=成功

　　反之，如果你的团队不健康，公司就很难完成目标，最终很可能失败。

　　Horstmann也十分重视透明管理的问题。“涉及到内部敏感信息时，透明管理尤为重要。过去，公司对于信息泄露过分警惕了。如今，我们发现，创始人与团队分享信息、数据和消息所得到的比ta们可能失去的要多多了。团队成员更愿意接受那些有数据支撑的愿景，也更乐于接受这样的创始人和ta们的理念。”

　　Prokop补充说，她的公司Eyeota采用了谷歌的绩效机制来考察新员工对公司设置的目标的接受度和完成度。公司将一个大目标分摊成每个季度的小目标，以便于考察每个员工对完成目标的贡献度。

　　Prokop认为这个机制尤其适合Eyeota这样的创业公司，因为绩效机制使得工作过程更有纪律，也迫使ta们清晰地认识到公司的愿景并制定出供员工们努力奋斗的小目标。

　　这对于正处于创业初期的公司来说尤其有难度，因为在这样的公司里员工(尤其是早期员工)的工作职能往往并不明确。“早期员工工作时必须十分灵活，ta们就像棒球中的内野手，一个人负责好几个职位，横跨好几个部门—工作太多，而懂行的人太少。”

　　Prokop和Constant Contact的Miller一样，认为找到合适的员工十分重要。“很多人说ta们想在创业公司工作，但并不清楚在创业公司工作究竟是怎样的—层出不穷的最新优先事项和常换常新的工作目标。并不是所有人都做得来的。”

　　Minodes公司的联合创始人Wegner还强调说，在和创始人团队讨论公司愿景时不要怕意见不一和争执，但一旦得出结论，一定要在员工面前将这一愿景贯彻到底，否则就会使员工产生疑虑和困惑。而且，一定要信任你的员工，给ta们机会在公司愿景的大框架里尝试创新—但这个度有时很难把握。

　　“让你的团队了解公司的目标和未来。如果这个未来不够明确，员工会困惑，会不知道该如何做好工作;但与此同时，你要给ta们尝试新事物的机会。”

　　创业公司的生死存亡由很多因素决定，但很多时候，拥有好创意的公司最终失败是因为ta的创始人团队没有选对和用好人才。提出好创意是一回事，拉扯出一支能执行好创意的团队又是一回事。用人绝不简单，却是可能决定你的公司生死的关键因素，因此你必须做好。