我们面临的最大挑战不在于技能，而在于心性

　　面向未来：认知组织环境

　　今天一个最难的话题就是我们怎么认知组织环境，可能最近很多人听到我不断地在讨论和回答这个问题。

　　其实最近我被问到最多的是宏观环境，说中美关系怎么样？中国整个经济发展怎么样？民营经济发展会怎么样？

　　当熟人问我宏观环境的时候，我就告诉他，宏观环境有非常多的学者可以告诉你，我想讲一点点微观的环境。

　　对于我们做经营的人有一个最重要的要求就是：

　　当宏观的条件提供趋势和机会时，要顺势而为，而当宏观环境不能提供机会和趋势时，依然要找到自己的机会，这个时候要做的事情就是要认知自己的环境在哪里。

　　从我自己认知的角度来讲，今天我们认知的环境有很重要的两个特点。出于《道德经》对我的影响，我觉得可以用《道德经》描绘今天的互联网世界，第一个特征就是个体自我独立；第二个是万物互联一体。

　　今天比较特殊的一点就在于两个元素的组合，而这两个元素组合的特征都是非常明确的。

　　以前我们在讨论整个环境的时候，也许个体没有那么强，更多可能是去讲整个组织的概念，但是今天会发现个体是非常强大的，而且是很独立的。

　　我们不得不接受另外一件事情就是我们所有人都是万物互联。

　　曾经一个学生讲故事说：在经济学课程里，有个考试题——芝加哥飘雪花对中国股市有什么影响？

　　早年学生的回答很有意思，说没有半毛钱关系，因为离得很远。但今天芝加哥飘个雪花对中国股市一定是有影响，而且影响非常巨大。

　　所以万物互联今天已经变得非常生动，这是你要了解组织环境的第一个变化，你要接受。

　　第二个变化是什么？我最近常常跟很多人去讲一件事，在今天整个环境中，你光能分享还不够，重要的是你能不能去做协同。

　　就像我们很多人熟读德鲁克的书，熟读德鲁克思想，几乎大部分人都受德鲁克思想的熏陶，就像我本人把他所有的著作都认真读过。

　　在这个过程中我们可以分享特别多德鲁克的思想，在整个德鲁克的理论体系当中，你会发现，他其实很早就是一个研究生态与社会逻辑的学者。

　　这实际上就是一个非常开放和协同的逻辑，甚至在更大程度上你会理解他可能是个社会学家，或者是生态学家，而不仅仅以一个企业的单体看待管理。

　　你会看到他谈管理的时候永远都是放在大的社会环境之下，这就是能不能让环境和管理真正做协同，而不仅仅去分享。

　　所以如果我们仅谈德鲁克，仅仅分享他的观点和价值，而不能融合在你的协同体制当中，就很难看到它的价值。

　　今天非常多企业界的朋友，在各种场合做分享，可是他自己的企业反而不能开放的协同，那其实这样就没有意义，这是我谈的第二个环境的特点。

　　第三个环境的特点是，联接比拥有更重要。

　　每一个人都问我现在这样一个动态环境到底怎样做才有机会？其实我的回答都是非常简单的，我说你就开放就好了。

　　包括我回到企业，带一个农牧企业去转型，很多人都说你的运气是真好，再一次操盘，再一次转型，再一次让它恢复增长。我说的确是我运气特别好。

　　但是第二轮回到企业去做责任担当时，和我第一次去做总裁担当时相比，我对自己的要求完全不一样。

　　新的要求就是能不能开放合作，如果我不断能够开放合作，其实就可以运用动态，运用迭代，运用我们讲的优化，运用我没有的能力，被更多人加持去拥有能力。这是我讲的第三个特征。

　　再看第四个。在第四个特征当中，我们可能就需要特别地去了解今天是不是懂得什么叫智能技术？是不是真正理解智能技术和我们之间是什么关系？

　　我到海尔青岛的工厂参观时，其实是很惊讶。我讲一个小现象，以前我经常下工厂，以前下工厂看到的看板都是显示供应信息，比如说部件到了多少、库存是多少、周转是多少，周转的效力是如何，时间如何，跟产线的关系如何。

　　但是这次我到海尔的工厂，看到海尔的看板我愣住了，看板上面全部是销售信息，现在苏宁卖场正在销多少，我们在线多少，国美卖场正在销多少，我们在线多少，这是我看到的一个变化。

　　那这种变化意味着什么？意味着现在即使是大规模制造其实也能够满足定制化的需求。

　　大规模制造可以完成定制化产品的根本原因是什么？就是可衡量、可量化、可程序化的工作真的能被机器替代。

　　去年我跟大家讨论机器人概念时，我说我并不怕机器像人一样思考，我唯一怕的是人像机器一样思考。

　　所以不存在机器替代人的问题，但如果你的思考跟机器一样，你一定会被替代。

　　这是今天我们的组织环境遇到的根本性变化，这些变化意味着我们对很多东西的管理和认知，尤其是组织管理的逻辑可能需要做一些调整了。

　　为什么要去做调整？很大原因在于影响绩效的因素变了，绩效影响的因素实际上由内部移到了外部，这是一个非常非常大的变化。

　　在整个组织管理中，我们最需要解决的问题，其中一个就是如何取得绩效。这一点也是我深受德鲁克的影响。

　　在管理研究和管理实践中，德鲁克提供给我们所有人很重要的一个概念就是，必须用结果去评价。

　　所有的努力要借助于结果来体现，如果没有借助结果，那你所做的所有东西实际上是不能被评价的。

　　从这个概念上来讲，我们理解今天的组织绩效，有一个很大的变化和挑战就是，影响绩效的因素从内部移到了外部。

　　在我不断调研企业的过程中，他们跟我说，我成本做的比以前更好，内部竞争力更强，品质做得更好，核心优势很明显，为什么在市场上还是输掉了？

　　我就和他开玩笑说，因为有一个跨界的人，用和你不一样的逻辑来做这件事情，当然你会输掉。

　　所以影响你的一定不再是同行业的人，而是行业外的另外一个人。

　　他来做跟你完全不一样的事情，而你一定会被调整掉。这其实就是组织绩效的影响因素由内部移到了外部。

　　2

　　面向未来：组织核心命题的新内涵

　　既然从内部移到了外部，所有组织的核心命题其实是改变了。从2012年开始，我就不断回答一个问题：组织变化到底是什么？

　　很多人说陈老师为什么你现在写书的速度越来越快。坦白讲不是我写得越来越快，是这个世界变化得越来越快，新东西出现越来越快，过去简单的理论实际上解释不了新的问题。

　　所以从2012年开始，我开始写面向互联网的新的组织逻辑，这个新的组织逻辑中很重要的是什么？就是核心命题变了，内涵变了。

　　这个内涵的变化是什么？就是过去和今天组织管理当中四个重要的维度变了：个人和目标的维度；个人和组织的维度；组织和环境的维度；组织和变化的维度。

　　过去我们可以说，组织、目标大过组织管理中的另外四个维度，目标大过个人，组织大过个人，组织大过环境，组织大过变化，组织可以是封闭的。

　　可是今天最大的变化是什么？组织目标必须涵盖个人目标，个体变得很强大，更重要的是环境不确定，变化不可预测，这是根本性的变化。

　　这一变化就使得组织管理中核心要解决的四对关系，不再是之前我们主要讨论的前两对。过去我们主要讨论组织内的个体，它怎么为目标贡献，它和组织的关系怎么处理好。

　　今天我们所有人都在讨论下面两对目标，就是组织和环境、组织和变化的关系，这是一个很大的调整。

　　这些调整意味着什么？意味着对于这四个命题，我们在传统理论中的答案今天是要变化的。

　　组织管理原有四个命题的传统答案是说个人必须为目标作贡献，组织考虑集中的问题常常会忽略个体，更重要的是组织一定会关注在环境中对它持续生存的影响因素，同时让自己具有弹性，让它跟变化能够协同。

　　这是解决组织管理核心命题的传统答案，它已经十分确定。我们说的变化就使这四个问题的答案有了新的内涵。

　　这个新内涵是什么？就是组织和个体之间不再是服从关系，而是共生关系。

　　第二点就是组织必须是外部导向，受德鲁克的影响，我一直把这个作为重要的研究组织管理的逻辑，就是从外向内看。

　　第三个就是组织必须把内外部的边界打开，这就意味着内涵变了。

　　为什么内涵会变？除了前面讲四个命题关系的调整之外，其实是我们应对的挑战变了。

　　第一个就是今天发生的所有的事情，都得面向未来，不能回顾过去。

　　今天我们要颁发德鲁克中国管理奖这个奖项，就是要以德鲁克的创新精神和倡导实践的精神，去推动能够面向未来做事情。

　　以前我们可能会讲，我用核心竞争力，我对产业的理解，我对行业的理解，对于未来就可以讨论。但今天一定是从未来看现在，这是第一个变化。

　　第二个我们会看到三个同质化。

　　索罗斯说货币是没有国家的。我自己在看德鲁克的书籍时也找到了类似的一句话，那句话就是讲，信息或者数据也是没有国家的。

　　而今天更希望你懂得的一件事情是，用户也是没有国家的。

　　今天看双11是一个巨大的数字，但它背后有多少个国家的人参与了，鲜为人知。这是一个很同质化的市场，金融、数据和用户，跟我们以前讲的市场的逻辑是不一样的。

　　第三个变化是什么？就是个体。新的个体是多元和独立的，自由与责任的，更重要的是好像人人是创客。

　　那这种变化的结果是什么？你会发现组织的平台属性变了，以前我们讲平台组织，讲权力和责任如何分？决策如何分？对于目标如何分配？这是之前组织的属性。

　　在新的组织属性上增加了四样，平台性、开放性、协同性、幸福感。

　　其实这个内容在2015年的《激活个体》里我已经公布出来。这种属性改变要求我们必须有一种基于变化的思维逻辑，就是整个组织的逻辑要基于变化去思考。

　　这样思考你就会发现，所有的东西都在变的，技术、员工市场在变，持续架构创造当中的资本客户以及产品和服务都是要变的。

　　如果你没有这样的思维习惯，其实你是很难适应变化的，所以我讲，组织整个思维的逻辑要变。

　　3

　　面向未来：组织管理的3个价值重构

　　当组织的思维逻辑变化了，我们要做整个组织管理的价值重构，我认为有三个价值重构是我们要做的。

　　1.组织是一个整体

　　第一个价值重构是我最近提出来的，必须整体去看组织。

　　为什么？因为在整体的过程中，实际上需要我们怎样把它变成是一个完整的逻辑来看。

　　比如你跟顾客的关系，你跟组织边界的关系，你跟所有这些周边构成要素之间的关系。其实整个组织是从线性和确定的走向非线性和不确定。

　　我们一定清楚知道柔性化是其中很重要的特点，当我们知道柔性化是很重要特点的时候，就会发现所有的组织其实是在一个无线连接的空间当中，这时就不能简单的去谈分而要谈合。

　　不能谈分而要谈合时，所要做的事情其实是跟之前不太一样的，当要做的事情跟之前不一样时，我就提了一个概念，这个概念就是你要把它看成是个整体，只有把它看成是一个整体时，你才是真实贴近组织现实的。

　　我们做研究一定要解决一个问题，就是要真实的知道现实的组织长什么样子，今天的真实的现实就是组织是个整体。作为整体它要解决的问题是什么？

　　有7个方面的问题需要大家去解决。解决这7个方面问题的关键在于，从顾客端开始，从顾客端去理解你怎样尊崇这个信仰。

　　如果回看德鲁克的著作，他会告诉你企业只有一个定义，这个定义就是创造顾客。

　　如果从组织的概念上讲，你的起点也只有一个，这个起点不是因为你有能力，不是因为你有产品，而是因为你有顾客。

　　所以从起点的角度，要求你企业经营的信仰一定是为顾客创造价值。

　　我们怎么去解决组织边界问题，就要解决你跟顾客到底能不能在一起的问题。

　　怎么解决成本问题，怎么解决组织内部的问题，怎么解决管理效率的问题，怎么解决人跟组织的关系问题，最后怎么解决组织跟外部效力协同的问题，你要从这个角度把整个组织架构做一个重构。

　　这个重构应该是一个整体的概念，这是第一个维度的价值重构。

　　2.激活人的价值

　　第二个价值的维度，实际上要解决一个很重要的问题就是：怎么去激活人的价值？这个在今天变得非常重要。

　　其实今天工作场景和人力资源的概念都是变化的，到底变什么？其实就是在其中人之间的变化。

　　这是我做的一个课题，收集所有人在工作场景中的数据。

　　把所有这些数据记录下来，你会发现，非常多的人希望有灵活的工作地点和工作时间，我们都希望有幸福感和自我实现，而不是安全感和稳定。

　　当工作场景和人力资源的需求改变时，管理的价值其实是变的，在于你能不能让他流动，能不能给他提供价值的空间。

　　这是一个2016年20家明星互联网公司人才迁徙图表，可以看到人才迁徙是非常非常频繁的。

　　如果我们不接受这个现实，而总是用传统的逻辑来看，其实就会出问题了。

　　所以我告诉各位，今天的管理很重要的就是，怎么样让人有意义，而不是仅仅实现绩效目标。

　　我对很多人讲，今天组织管理最大的挑战是，不仅仅实现目标还要让人有益。

　　要让人有益，就要解决两件事情，一件事情就是解决效率，怎样和真实的顾客以及企业在一起的问题。还有一件事情更有意思，怎么解决人浮于事和虚假忙碌，这是你要做的。

　　在管理当中可能我们比以前多了一个挑战，就是怎么避免碎片化和虚假繁忙。

　　现在人都说太忙了，我有时候真的很紧张，大家问我说陈老师你的线上课程是不是可以碎片化，让大家开车也能听，走路也能听。

　　我说你最好开车就认真开车，走路就认真走路，不要影响健康，我听人家说开车在听东西，我是吓到的，你就安静地开好了。

　　在今天我们更需要合适的时间做合适的事情，吃饭的时候吃饭，睡觉的时候睡觉，不要再去做别的事情。

　　我是一个坚决反对碎片化的人，也许不合时宜，但的的确确就是在创造价值时你需要对自己的专注有要求。

　　如果不能认真做，你的碎片化统计起来就有可能是虚假繁忙，没有整体价值，那么怎么让大家有整体价值？

　　在组织管理中，需要大家能够认知责任、认知权力、认知利益，怎么样去做这件事情，只有知道这件事情了才可以调整。

　　所以在工作场景中关键词变了，以前可能是命令和权力，今天很重要的是给人成长，发挥创意，与时代同步，这是变了的。

　　在整个组织管理中有很重要的一件事情就是为员工赋能。他们老是问我，你的组织管理好还是不好，我说我不需要跟你讨论我的制度、体系，我只要看一件事情，什么样的人留到里面去。

　　如果你的赋能场景是低的，员工就会走的，他去找更强的平台，如果你的赋能场景是高的，更强的人会来你这里，我们看你整个组织管理的状态，就是看赋能的场景。

　　在数字化生存时代，你应该为每个成员创造平台与机会，这是第二个维度。

　　3.打造共生型组织

　　第三个维度也是我最近发布出来的，就是我们应该去做一个共生型组织。这个还在持续研究当中。

　　为什么提了一个共生的定义，我想这个定义想了好多年。

　　从2012年起，我就一直在找，找赋能组织，找互联组织，反正想了一堆，最终我终于理解，还是用一个我觉得可以接受的词，叫共生。

　　共生是什么？就是今天任何一个人都无法独立做到完成顾客的价值，必须去构建一个价值网络，构建这个价值网络时，不能以自己为中心，必须跟别人是一个共生关系，如果以自己为中心，他就构不成价值网络。这就是新型的，讲未来组织计划路径我提出来的观点。

　　这个共生组织的特征是什么？或者我们怎么打造它？

　　我提出来四个最重要的境界，第一个是共生信仰；第二是顾客主义；第三是穿透；第四个是“无我”领导。

　　分别给大家简单介绍一下，共生信仰是我受自然的启发，自然界万物万世都在活着，而且都活得很好，这些万物能存活的原因是什么？就是因为它做到这三样东西。

　　第一个是自我约束。

　　之所以要跟大家讨论这件事情是因为，很多企业不知道它其实是需要约束的。第二就是你能不能够真正的中和利他。第三是你是不是可以致力生长。

　　如果回顾德鲁克给大家的建议，要打造一个属于你的经营的理论假设，那么通过这三个问题，你就会很清楚知道，你的基本假设中，你的发现是什么，起步是什么。

　　如果我们不能很好理解这个部分，实际上是没有办法拥有企业的持续空间，这就是第一个叫共生信仰。

　　第二个我用了一个词叫顾客主义。

　　今天所有的东西都在变，唯一可确定的来源，就是顾客和顾客的价值。

　　整个组织或系统能不能遵循顾客这个起点，就看我们所有人愿不愿意把自己回归到顾客。这是第二个能够共生的组织需要打造的很重要的部分。

　　当然这里有一个挑战，今天的顾客越来越年轻，这是对我们所有人的挑战。

　　听过我的一个笑话的人知道，我跟90后学生聊天，90后学生竟然和我说，老师，我们已经疯狂地老去了，然后充满悲悯地望着我。我就很认真地回答说，没问题，我正在逆生长，他就没办法了。

　　这是大家需要学习的一个部分，就是你能不能朝着年轻化的方向走，而不是告诉别人说，你的经验有多少，桥走了多少，路多少。

　　不要讲这个，而要讲你朝年轻的方向走了有多少，这是第二个我们要注意的。

　　第三个能共生的就是技术。

　　技术能够打穿，能够帮我们重构整个组织，这是我最近6年来感受最深的事情。

　　今天几乎跟所有人谈论任何问题时，我都会和他讨论一件事情就是，你对技术的投入是如何做的，如何理解知识成为驱动力量和它所贡献的价值。

　　我们没有人能逃离技术框架去管理，这是我一定要讨论的一个话题。

　　技术恰恰作为一种组织语言在帮助我们，也正因为它成为一种组织语言，所以形成的效率是我们没有办法想象的。

　　如果没有技术不可能想象双11不断在创造我们称之为奇迹和神话的零售，这是你一定要知道的。

　　通过一个技术去穿透，是用了整个社会的大协同。这就是一个很典型的用技术去共生的现实，这是第三个概念。

　　第四个是共生对领导者的要求变了。

　　大家都知道，2017年我出了一本书叫《激活组织》，在《激活组织》中，我对组织内部领导人提了一个要求，就是要改变领导角色，你必须能够作为布道者，在所有不确定中，指明确定的方向。

　　第二，你必须是个梦想家，能够帮助组织和人实现富裕梦想，不断创造，同时你还必须是个伙伴，要跟大家一起工作，这是对于一个组织体系内的领导的要求，今天我再给你更高的要求。

　　在座有非常多企业家和做企业管理的朋友，你还得有一个要求，就是要“无我”，要“利他”。必须跟别人组合在一起，才可以做得到。

　　我说过我深受《道德经》影响，在《道德经》中“无为”的概念不是不作为，而是能不能让其他所有的人有为。

　　当你周边所有人都有为，而被你联接时，你就是一个“无为”的领导者。

　　这才是真正的“无为”，就是你牵引陪伴、协同管理、协助赋能。这是第三个价值重构。

　　今天，我们面临的最大挑战不在于技能而在于心性。

　　所以在德鲁克的所以文章中，在哈佛商业评论重印最多的那篇是德鲁克讲如何管理自己的。

　　我很期待，我们所有人能够真正调整心性，调整我们自己内在的力量，就像德鲁克持续引领管理的研究和价值一样，不断创新，真正让管理卓有成效，我相信一定会有更多创造被呈现出来。

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