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我们面临的最大挑战不在于技能,而在于心性

2018-11-20
68次

  

  面向未来:认知组织环境

  今天一个最难的话题就是我们怎么认知组织环境,可能最近很多人听到我不断地在讨论和回答这个问题。

  其实最近我被问到最多的是宏观环境,说中美关系怎么样?中国整个经济发展怎么样?民营经济发展会怎么样?

  当熟人问我宏观环境的时候,我就告诉他,宏观环境有非常多的学者可以告诉你,我想讲一点点微观的环境。

  对于我们做经营的人有一个最重要的要求就是:

  当宏观的条件提供趋势和机会时,要顺势而为,而当宏观环境不能提供机会和趋势时,依然要找到自己的机会,这个时候要做的事情就是要认知自己的环境在哪里。

  从我自己认知的角度来讲,今天我们认知的环境有很重要的两个特点。出于《道德经》对我的影响,我觉得可以用《道德经》描绘今天的互联网世界,第一个特征就是个体自我独立;第二个是万物互联一体。

  今天比较特殊的一点就在于两个元素的组合,而这两个元素组合的特征都是非常明确的。

  以前我们在讨论整个环境的时候,也许个体没有那么强,更多可能是去讲整个组织的概念,但是今天会发现个体是非常强大的,而且是很独立的。

  我们不得不接受另外一件事情就是我们所有人都是万物互联。

  曾经一个学生讲故事说:在经济学课程里,有个考试题——芝加哥飘雪花对中国股市有什么影响?

  早年学生的回答很有意思,说没有半毛钱关系,因为离得很远。但今天芝加哥飘个雪花对中国股市一定是有影响,而且影响非常巨大。

  所以万物互联今天已经变得非常生动,这是你要了解组织环境的第一个变化,你要接受。

  第二个变化是什么?我最近常常跟很多人去讲一件事,在今天整个环境中,你光能分享还不够,重要的是你能不能去做协同。

  就像我们很多人熟读德鲁克的书,熟读德鲁克思想,几乎大部分人都受德鲁克思想的熏陶,就像我本人把他所有的著作都认真读过。

  在这个过程中我们可以分享特别多德鲁克的思想,在整个德鲁克的理论体系当中,你会发现,他其实很早就是一个研究生态与社会逻辑的学者。

  这实际上就是一个非常开放和协同的逻辑,甚至在更大程度上你会理解他可能是个社会学家,或者是生态学家,而不仅仅以一个企业的单体看待管理。

  你会看到他谈管理的时候永远都是放在大的社会环境之下,这就是能不能让环境和管理真正做协同,而不仅仅去分享。

  所以如果我们仅谈德鲁克,仅仅分享他的观点和价值,而不能融合在你的协同体制当中,就很难看到它的价值。

  今天非常多企业界的朋友,在各种场合做分享,可是他自己的企业反而不能开放的协同,那其实这样就没有意义,这是我谈的第二个环境的特点。

  第三个环境的特点是,联接比拥有更重要。

  每一个人都问我现在这样一个动态环境到底怎样做才有机会?其实我的回答都是非常简单的,我说你就开放就好了。

  包括我回到企业,带一个农牧企业去转型,很多人都说你的运气是真好,再一次操盘,再一次转型,再一次让它恢复增长。我说的确是我运气特别好。

  但是第二轮回到企业去做责任担当时,和我第一次去做总裁担当时相比,我对自己的要求完全不一样。

  新的要求就是能不能开放合作,如果我不断能够开放合作,其实就可以运用动态,运用迭代,运用我们讲的优化,运用我没有的能力,被更多人加持去拥有能力。这是我讲的第三个特征。

  再看第四个。在第四个特征当中,我们可能就需要特别地去了解今天是不是懂得什么叫智能技术?是不是真正理解智能技术和我们之间是什么关系?

  我到海尔青岛的工厂参观时,其实是很惊讶。我讲一个小现象,以前我经常下工厂,以前下工厂看到的看板都是显示供应信息,比如说部件到了多少、库存是多少、周转是多少,周转的效力是如何,时间如何,跟产线的关系如何。

  但是这次我到海尔的工厂,看到海尔的看板我愣住了,看板上面全部是销售信息,现在苏宁卖场正在销多少,我们在线多少,国美卖场正在销多少,我们在线多少,这是我看到的一个变化。

  那这种变化意味着什么?意味着现在即使是大规模制造其实也能够满足定制化的需求。

  大规模制造可以完成定制化产品的根本原因是什么?就是可衡量、可量化、可程序化的工作真的能被机器替代。

  去年我跟大家讨论机器人概念时,我说我并不怕机器像人一样思考,我唯一怕的是人像机器一样思考。

  所以不存在机器替代人的问题,但如果你的思考跟机器一样,你一定会被替代。

  这是今天我们的组织环境遇到的根本性变化,这些变化意味着我们对很多东西的管理和认知,尤其是组织管理的逻辑可能需要做一些调整了。

  为什么要去做调整?很大原因在于影响绩效的因素变了,绩效影响的因素实际上由内部移到了外部,这是一个非常非常大的变化。

  在整个组织管理中,我们最需要解决的问题,其中一个就是如何取得绩效。这一点也是我深受德鲁克的影响。

  在管理研究和管理实践中,德鲁克提供给我们所有人很重要的一个概念就是,必须用结果去评价。

  所有的努力要借助于结果来体现,如果没有借助结果,那你所做的所有东西实际上是不能被评价的。

  从这个概念上来讲,我们理解今天的组织绩效,有一个很大的变化和挑战就是,影响绩效的因素从内部移到了外部。

  在我不断调研企业的过程中,他们跟我说,我成本做的比以前更好,内部竞争力更强,品质做得更好,核心优势很明显,为什么在市场上还是输掉了?

  我就和他开玩笑说,因为有一个跨界的人,用和你不一样的逻辑来做这件事情,当然你会输掉。

  所以影响你的一定不再是同行业的人,而是行业外的另外一个人。

  他来做跟你完全不一样的事情,而你一定会被调整掉。这其实就是组织绩效的影响因素由内部移到了外部。

  2

  面向未来:组织核心命题的新内涵

  既然从内部移到了外部,所有组织的核心命题其实是改变了。从2012年开始,我就不断回答一个问题:组织变化到底是什么?

  很多人说陈老师为什么你现在写书的速度越来越快。坦白讲不是我写得越来越快,是这个世界变化得越来越快,新东西出现越来越快,过去简单的理论实际上解释不了新的问题。

  所以从2012年开始,我开始写面向互联网的新的组织逻辑,这个新的组织逻辑中很重要的是什么?就是核心命题变了,内涵变了。

  这个内涵的变化是什么?就是过去和今天组织管理当中四个重要的维度变了:个人和目标的维度;个人和组织的维度;组织和环境的维度;组织和变化的维度。

  过去我们可以说,组织、目标大过组织管理中的另外四个维度,目标大过个人,组织大过个人,组织大过环境,组织大过变化,组织可以是封闭的。

  可是今天最大的变化是什么?组织目标必须涵盖个人目标,个体变得很强大,更重要的是环境不确定,变化不可预测,这是根本性的变化。

  这一变化就使得组织管理中核心要解决的四对关系,不再是之前我们主要讨论的前两对。过去我们主要讨论组织内的个体,它怎么为目标贡献,它和组织的关系怎么处理好。

  今天我们所有人都在讨论下面两对目标,就是组织和环境、组织和变化的关系,这是一个很大的调整。

  这些调整意味着什么?意味着对于这四个命题,我们在传统理论中的答案今天是要变化的。

  组织管理原有四个命题的传统答案是说个人必须为目标作贡献,组织考虑集中的问题常常会忽略个体,更重要的是组织一定会关注在环境中对它持续生存的影响因素,同时让自己具有弹性,让它跟变化能够协同。

  这是解决组织管理核心命题的传统答案,它已经十分确定。我们说的变化就使这四个问题的答案有了新的内涵。

  这个新内涵是什么?就是组织和个体之间不再是服从关系,而是共生关系。

  第二点就是组织必须是外部导向,受德鲁克的影响,我一直把这个作为重要的研究组织管理的逻辑,就是从外向内看。

  第三个就是组织必须把内外部的边界打开,这就意味着内涵变了。

  为什么内涵会变?除了前面讲四个命题关系的调整之外,其实是我们应对的挑战变了。

  第一个就是今天发生的所有的事情,都得面向未来,不能回顾过去。

  今天我们要颁发德鲁克中国管理奖这个奖项,就是要以德鲁克的创新精神和倡导实践的精神,去推动能够面向未来做事情。

  以前我们可能会讲,我用核心竞争力,我对产业的理解,我对行业的理解,对于未来就可以讨论。但今天一定是从未来看现在,这是第一个变化。

  第二个我们会看到三个同质化。

  索罗斯说货币是没有国家的。我自己在看德鲁克的书籍时也找到了类似的一句话,那句话就是讲,信息或者数据也是没有国家的。

  而今天更希望你懂得的一件事情是,用户也是没有国家的。

  今天看双11是一个巨大的数字,但它背后有多少个国家的人参与了,鲜为人知。这是一个很同质化的市场,金融、数据和用户,跟我们以前讲的市场的逻辑是不一样的。

  第三个变化是什么?就是个体。新的个体是多元和独立的,自由与责任的,更重要的是好像人人是创客。

  那这种变化的结果是什么?你会发现组织的平台属性变了,以前我们讲平台组织,讲权力和责任如何分?决策如何分?对于目标如何分配?这是之前组织的属性。

  在新的组织属性上增加了四样,平台性、开放性、协同性、幸福感。

  其实这个内容在2015年的《激活个体》里我已经公布出来。这种属性改变要求我们必须有一种基于变化的思维逻辑,就是整个组织的逻辑要基于变化去思考。

  这样思考你就会发现,所有的东西都在变的,技术、员工市场在变,持续架构创造当中的资本客户以及产品和服务都是要变的。

  如果你没有这样的思维习惯,其实你是很难适应变化的,所以我讲,组织整个思维的逻辑要变。

  3

  面向未来:组织管理的3个价值重构

  当组织的思维逻辑变化了,我们要做整个组织管理的价值重构,我认为有三个价值重构是我们要做的。

  1.组织是一个整体

  第一个价值重构是我最近提出来的,必须整体去看组织。

  为什么?因为在整体的过程中,实际上需要我们怎样把它变成是一个完整的逻辑来看。

  比如你跟顾客的关系,你跟组织边界的关系,你跟所有这些周边构成要素之间的关系。其实整个组织是从线性和确定的走向非线性和不确定。

  我们一定清楚知道柔性化是其中很重要的特点,当我们知道柔性化是很重要特点的时候,就会发现所有的组织其实是在一个无线连接的空间当中,这时就不能简单的去谈分而要谈合。

  不能谈分而要谈合时,所要做的事情其实是跟之前不太一样的,当要做的事情跟之前不一样时,我就提了一个概念,这个概念就是你要把它看成是个整体,只有把它看成是一个整体时,你才是真实贴近组织现实的。

  我们做研究一定要解决一个问题,就是要真实的知道现实的组织长什么样子,今天的真实的现实就是组织是个整体。作为整体它要解决的问题是什么?

  有7个方面的问题需要大家去解决。解决这7个方面问题的关键在于,从顾客端开始,从顾客端去理解你怎样尊崇这个信仰。

  如果回看德鲁克的著作,他会告诉你企业只有一个定义,这个定义就是创造顾客。

  如果从组织的概念上讲,你的起点也只有一个,这个起点不是因为你有能力,不是因为你有产品,而是因为你有顾客。

  所以从起点的角度,要求你企业经营的信仰一定是为顾客创造价值。

  我们怎么去解决组织边界问题,就要解决你跟顾客到底能不能在一起的问题。

  怎么解决成本问题,怎么解决组织内部的问题,怎么解决管理效率的问题,怎么解决人跟组织的关系问题,最后怎么解决组织跟外部效力协同的问题,你要从这个角度把整个组织架构做一个重构。

  这个重构应该是一个整体的概念,这是第一个维度的价值重构。

  2.激活人的价值

  第二个价值的维度,实际上要解决一个很重要的问题就是:怎么去激活人的价值?这个在今天变得非常重要。

  其实今天工作场景和人力资源的概念都是变化的,到底变什么?其实就是在其中人之间的变化。

  这是我做的一个课题,收集所有人在工作场景中的数据。

  把所有这些数据记录下来,你会发现,非常多的人希望有灵活的工作地点和工作时间,我们都希望有幸福感和自我实现,而不是安全感和稳定。

  当工作场景和人力资源的需求改变时,管理的价值其实是变的,在于你能不能让他流动,能不能给他提供价值的空间。

  这是一个2016年20家明星互联网公司人才迁徙图表,可以看到人才迁徙是非常非常频繁的。

  如果我们不接受这个现实,而总是用传统的逻辑来看,其实就会出问题了。

  所以我告诉各位,今天的管理很重要的就是,怎么样让人有意义,而不是仅仅实现绩效目标。

  我对很多人讲,今天组织管理最大的挑战是,不仅仅实现目标还要让人有益。

  要让人有益,就要解决两件事情,一件事情就是解决效率,怎样和真实的顾客以及企业在一起的问题。还有一件事情更有意思,怎么解决人浮于事和虚假忙碌,这是你要做的。

  在管理当中可能我们比以前多了一个挑战,就是怎么避免碎片化和虚假繁忙。

  现在人都说太忙了,我有时候真的很紧张,大家问我说陈老师你的线上课程是不是可以碎片化,让大家开车也能听,走路也能听。

  我说你最好开车就认真开车,走路就认真走路,不要影响健康,我听人家说开车在听东西,我是吓到的,你就安静地开好了。

  在今天我们更需要合适的时间做合适的事情,吃饭的时候吃饭,睡觉的时候睡觉,不要再去做别的事情。

  我是一个坚决反对碎片化的人,也许不合时宜,但的的确确就是在创造价值时你需要对自己的专注有要求。

  如果不能认真做,你的碎片化统计起来就有可能是虚假繁忙,没有整体价值,那么怎么让大家有整体价值?

  在组织管理中,需要大家能够认知责任、认知权力、认知利益,怎么样去做这件事情,只有知道这件事情了才可以调整。

  所以在工作场景中关键词变了,以前可能是命令和权力,今天很重要的是给人成长,发挥创意,与时代同步,这是变了的。

  在整个组织管理中有很重要的一件事情就是为员工赋能。他们老是问我,你的组织管理好还是不好,我说我不需要跟你讨论我的制度、体系,我只要看一件事情,什么样的人留到里面去。

  如果你的赋能场景是低的,员工就会走的,他去找更强的平台,如果你的赋能场景是高的,更强的人会来你这里,我们看你整个组织管理的状态,就是看赋能的场景。

  在数字化生存时代,你应该为每个成员创造平台与机会,这是第二个维度。

  3.打造共生型组织

  第三个维度也是我最近发布出来的,就是我们应该去做一个共生型组织。这个还在持续研究当中。

  为什么提了一个共生的定义,我想这个定义想了好多年。

  从2012年起,我就一直在找,找赋能组织,找互联组织,反正想了一堆,最终我终于理解,还是用一个我觉得可以接受的词,叫共生。

  共生是什么?就是今天任何一个人都无法独立做到完成顾客的价值,必须去构建一个价值网络,构建这个价值网络时,不能以自己为中心,必须跟别人是一个共生关系,如果以自己为中心,他就构不成价值网络。这就是新型的,讲未来组织计划路径我提出来的观点。

  这个共生组织的特征是什么?或者我们怎么打造它?

  我提出来四个最重要的境界,第一个是共生信仰;第二是顾客主义;第三是穿透;第四个是“无我”领导。

  分别给大家简单介绍一下,共生信仰是我受自然的启发,自然界万物万世都在活着,而且都活得很好,这些万物能存活的原因是什么?就是因为它做到这三样东西。

  第一个是自我约束。

  之所以要跟大家讨论这件事情是因为,很多企业不知道它其实是需要约束的。第二就是你能不能够真正的中和利他。第三是你是不是可以致力生长。

  如果回顾德鲁克给大家的建议,要打造一个属于你的经营的理论假设,那么通过这三个问题,你就会很清楚知道,你的基本假设中,你的发现是什么,起步是什么。

  如果我们不能很好理解这个部分,实际上是没有办法拥有企业的持续空间,这就是第一个叫共生信仰。

  第二个我用了一个词叫顾客主义。

  今天所有的东西都在变,唯一可确定的来源,就是顾客和顾客的价值。

  整个组织或系统能不能遵循顾客这个起点,就看我们所有人愿不愿意把自己回归到顾客。这是第二个能够共生的组织需要打造的很重要的部分。

  当然这里有一个挑战,今天的顾客越来越年轻,这是对我们所有人的挑战。

  听过我的一个笑话的人知道,我跟90后学生聊天,90后学生竟然和我说,老师,我们已经疯狂地老去了,然后充满悲悯地望着我。我就很认真地回答说,没问题,我正在逆生长,他就没办法了。

  这是大家需要学习的一个部分,就是你能不能朝着年轻化的方向走,而不是告诉别人说,你的经验有多少,桥走了多少,路多少。

  不要讲这个,而要讲你朝年轻的方向走了有多少,这是第二个我们要注意的。

  第三个能共生的就是技术。

  技术能够打穿,能够帮我们重构整个组织,这是我最近6年来感受最深的事情。

  今天几乎跟所有人谈论任何问题时,我都会和他讨论一件事情就是,你对技术的投入是如何做的,如何理解知识成为驱动力量和它所贡献的价值。

  我们没有人能逃离技术框架去管理,这是我一定要讨论的一个话题。

  技术恰恰作为一种组织语言在帮助我们,也正因为它成为一种组织语言,所以形成的效率是我们没有办法想象的。

  如果没有技术不可能想象双11不断在创造我们称之为奇迹和神话的零售,这是你一定要知道的。

  通过一个技术去穿透,是用了整个社会的大协同。这就是一个很典型的用技术去共生的现实,这是第三个概念。

  第四个是共生对领导者的要求变了。

  大家都知道,2017年我出了一本书叫《激活组织》,在《激活组织》中,我对组织内部领导人提了一个要求,就是要改变领导角色,你必须能够作为布道者,在所有不确定中,指明确定的方向。

  第二,你必须是个梦想家,能够帮助组织和人实现富裕梦想,不断创造,同时你还必须是个伙伴,要跟大家一起工作,这是对于一个组织体系内的领导的要求,今天我再给你更高的要求。

  在座有非常多企业家和做企业管理的朋友,你还得有一个要求,就是要“无我”,要“利他”。必须跟别人组合在一起,才可以做得到。

  我说过我深受《道德经》影响,在《道德经》中“无为”的概念不是不作为,而是能不能让其他所有的人有为。

  当你周边所有人都有为,而被你联接时,你就是一个“无为”的领导者。

  这才是真正的“无为”,就是你牵引陪伴、协同管理、协助赋能。这是第三个价值重构。

  今天,我们面临的最大挑战不在于技能而在于心性。

  所以在德鲁克的所以文章中,在哈佛商业评论重印最多的那篇是德鲁克讲如何管理自己的。

  我很期待,我们所有人能够真正调整心性,调整我们自己内在的力量,就像德鲁克持续引领管理的研究和价值一样,不断创新,真正让管理卓有成效,我相信一定会有更多创造被呈现出来。


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