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管理的5个基本认知

2018-10-22
64次

  从定义上来理解管理,就是通过人员及机构内外的资源结合而实现共同目标的工作过程,就是管理。从定义上你会发现,管理这个定义很明确,它的明确在于,管理定义里有四个要素构成:

  1.人与资源;

  2.管理者;

  3.目标;

  4.工作过程。

  我们在谈管理时,需要这么多东西,如果这些要素不完整的话,就不能构成管理的定义。

  举个例子,在大企业做高级管理者,都会授权下去。授权下去要不要管?

  如果授权下去,你依然是要和下属共同工作,如果你不和下属共同工作,这就是脱离管理。

  所以在这个定义中,我只强调一条,就是管理一定是个工作过程,要牢牢记住这件事。

  知道了定义,了解了几个关键点,我下面用几个方面帮大家理解管理。

  1

  管理是一个决策制定者

  我们在讲管理是一个决策制定者时,很多人就会想,定目标,定大方向,定资源的分配,定这些东西,这些是组织的决策,不是管理者的决策。

  在现实管理中比较容易犯的错误,就是用组织决策替代管理决策。

  我们很在意目标的设定、投资的方向、资源的分配,很在意这一系列的东西,所以管理者聚到一起时,讲的最多的是目标怎么定,资源怎么分,谁说了算,但这些都不是管理决策,这是组织决策。组织要决定目标、资源、权利怎么分配,这是组织要做的事。

  管理决策的核心是让下属明白什么是最重要的。

  这实际上也是在现实管理中三个错误的来源。

  第一个错误,很多人认为公司没有执行力,是因为下属能力不够。

  第二个错误,我们觉得内部效率不高,是分工、流程等一系列的东西出了问题。

  第三个错误,我们总觉得没办法遇到能力强的人,真的是下属的问题吗?

  导致这三个误解存在的原因,就是:没有让下属明白什么是最重要的。而让下属明白什么是最重要的,就是管理决策。

  大家可以问自己上下级的同事,你在岗位上最重要的三件事情是什么。如果你们的答案都是一致的,那要恭喜你,你在管理上没什么浪费。如果答案是不一致的,你的效率、成本、绩效就都是打问号的。因为大家都各忙各的,没有人在做最重要的事。

  一个好的管理者,一定是一个高效的管理者,他能让他的下属明白去做什么。他下属所做的所有事都是有价值的,当然效率就会高起来。

  管理要靠指令工作,不能靠经验工作,指令必须清楚。为什么我们的管理出现这么多的偏差,无论是执行、效率,还是品质,就是因为指令不清楚。

  所以管理定义一定要解决组织决策和管理决策的区分,我们在管理上需要做是和直接下属讲清楚,他要做的最重要的事是什么。这是「管理」定义的第一个理解。

  2

  认知管理的规律

  「管理」定义的第二理解就是一定要懂它的规律,所谓有学问,就是规律的认识,你对规律的认识就是有学问。

  管理的规律是什么?就是一句话:管理不谈对错,只谈面对事实解决问题。这句话决定了我们所有管理工作的检验标准。

  这种规律性的认识为什么变得非常重要,比如人力资源,人力资源管理的基本规律是什么?就是所有人辞职的原因都不是他辞职的原因。所以人力资源最应该做什么?所有人力资源的重点都应该针对那些默默无闻产生绩效的员工,而不是关注这些提出不同意见和不同变化的人。

  举个例子,员工不辞职时,最高领导者不会特别关心,一旦员工提出辞职,领导者就会来关心员工,问员工为什么走,有什么困难,然后给员工很多调整,然后员工就勉为其难地留下来。可是再过半年,员工最后还是要走,这时领导者就觉得很受打击,他虽然也觉得对不起你,但是他还是义无反顾的走。你就会发现,你所有给他的调整并不是他想要的,他想要的他还没有告诉你,结果你的调整也没有用,这就是在人力资源中,我们常常犯的错误。

  所以一定要记住两件事:

  1.一定要和高绩效员工保持适度的面对面交流。不要认为高绩效员工的绩效高,就不用管他了。

  2.一定要了解高绩效员工的需求,而不是去理解离职员工的需求。如果我们不理解高绩效员工的需求,我们所定的所有人力资源的政策就没有任何用处,只有理解高绩效员工的需求,人力资源政策才有用。

  这就是规律性的认识,你是不是懂人力资源,不在于你知不知道岗位、战略和能力,而是你知不知道这句话:「所有人离职的原因都不是他离职的原因」,然后你就知道人力资源的工作该怎么做了。

  我们来看管理,管理的规律性认识就是不谈对错,面对事实解决问题。为什么这句话这么重要,就是因为管理要用结果检验,不用对错检验。可是很多时候,大家养成的习惯是喜欢评价对错,这是中国人的习惯,一个事情来了,他马上就会问,这到底是对还是错。就像我们今天看我们国内的改革也好、进步也好,我们很多时候就是要用对错评价它。用对错评价会出现一个问题,这个问题是价值观的多元。

  我们不要用对错,一定要用结果,我们在内部的管理体系中,是实事求是的解决问题,还是比较在意对错的评价,这是我们要讨论的问题。

  如果你懂了这个规律,至少是一个有管理学问的人。有管理学问的人,就没有习惯讲对错。我不太讲对错,我总是和大家讨论,这里出了什么问题,然后我们怎么解决。

  但是我会遇到很多企业管理者和我讨论:陈老师这个东西对吗?

  案例1:

  比如说他问我,我们公司有十二个总裁,这事对吗?

  我就问他,十二个总裁在干活吗?我是这么问的。他们都在干活,那就应该可以。

  然后接着再问十二个里都产生绩效吗?他说有八个产生,四个不产生,我说那就四个有点多了。

  我们是这么讨论的。你要是一个有管理学问的人,就要这么去讨论,不能说十二个看来是多了。

  案例2:

  很多学生问我,陈老师你的「春暖花开」怎么不写一些热点话题的文章,你如果写这个话题的文章,阅读量肯定10万+。

  我说这不是我的逻辑,我不太在意10万+,我在意的是能不能引导一种正确的思考,这也是我开设春暖花开的目的。

  我们要有面对事实,解决问题的习惯。我们要让整个公司的管理者学会这个逻辑,那管理就会简单了。我们如果用对错评价,管理就很复杂。如果你用解决问题的方式来培养大家,你的管理就会非常简单。管理是一个学问,这个学问不是因为你知道很多知识,而是你知道任何事情在管理上都不谈对错,只谈解决问题。

  3

  管理是「管事」而不是「管人」

  管理就是管事、理人。我把它称之为三者的关系。一个是人,一个是物,然后两者合起来后就是事,管理是做这个。

  管理就是在讲人和物组合起来,做成一件事,这件事我们交给不同的管理者,得出来的结果是不一样的,我们把他称之为有效的管理者。

  这也是德鲁克非常强调的部分,管理者必须有效。

  我们在谈管理者必须有效时,最关心的是你能不能把这个事管住,而人是管不住的。所以我们用了一个理解,人要理解和尊重,但事一定可以管住。

  在整个管理中,核心是围绕事去展开的,但是要激活人。在这里我要特别提醒大家,管理是一个过程,讲的就是这个事。

  你和你的管理团队,每个月一定要去问四件事情:

  1.我们和绩效目标的差距是什么?

  2.我们和市场机会的差距是什么?

  3.我们的成本水平怎么样?

  4.我们的效率水平如何?

  很多人在管理上效率不够好,一定是没有做这四件事。

  比如说每个月开会,我们可能主要谈绩效达成和没有达成的原因,这两个不重要,因为绩效达成与不达成是一个结果,我们现在要问的是和这个结果之间的差距,而不是问它的原因。

  差距和原因是两件事,比如绩效没有达成是因为大客户流失,这是原因,但这对解决绩效再提升帮助不大。

  但如果我问差距,绩效没有达成是因为三个差距,那你就有解决方案了。

  日常管理中四件事最重要,绩效的差距、机会的差距、效率的问题、成本的问题,每个月开会都要讨论这些东西。

  4

  个人目标与组织目标合二为一

  在管理中,我们基本上是基于态度和能力两个指标看人,基于这两个指标有四种人。


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