管理的5个基本认知

　　从定义上来理解管理，就是通过人员及机构内外的资源结合而实现共同目标的工作过程，就是管理。从定义上你会发现，管理这个定义很明确，它的明确在于，管理定义里有四个要素构成：

　　1.人与资源；

　　2.管理者；

　　3.目标；

　　4.工作过程。

　　我们在谈管理时，需要这么多东西，如果这些要素不完整的话，就不能构成管理的定义。

　　举个例子，在大企业做高级管理者，都会授权下去。授权下去要不要管？

　　如果授权下去，你依然是要和下属共同工作，如果你不和下属共同工作，这就是脱离管理。

　　所以在这个定义中，我只强调一条，就是管理一定是个工作过程，要牢牢记住这件事。

　　知道了定义，了解了几个关键点，我下面用几个方面帮大家理解管理。

　　1

　　管理是一个决策制定者

　　我们在讲管理是一个决策制定者时，很多人就会想，定目标，定大方向，定资源的分配，定这些东西，这些是组织的决策，不是管理者的决策。

　　在现实管理中比较容易犯的错误，就是用组织决策替代管理决策。

　　我们很在意目标的设定、投资的方向、资源的分配，很在意这一系列的东西，所以管理者聚到一起时，讲的最多的是目标怎么定，资源怎么分，谁说了算，但这些都不是管理决策，这是组织决策。组织要决定目标、资源、权利怎么分配，这是组织要做的事。

　　管理决策的核心是让下属明白什么是最重要的。

　　这实际上也是在现实管理中三个错误的来源。

　　第一个错误，很多人认为公司没有执行力，是因为下属能力不够。

　　第二个错误，我们觉得内部效率不高，是分工、流程等一系列的东西出了问题。

　　第三个错误，我们总觉得没办法遇到能力强的人，真的是下属的问题吗？

　　导致这三个误解存在的原因，就是：没有让下属明白什么是最重要的。而让下属明白什么是最重要的，就是管理决策。

　　大家可以问自己上下级的同事，你在岗位上最重要的三件事情是什么。如果你们的答案都是一致的，那要恭喜你，你在管理上没什么浪费。如果答案是不一致的，你的效率、成本、绩效就都是打问号的。因为大家都各忙各的，没有人在做最重要的事。

　　一个好的管理者，一定是一个高效的管理者，他能让他的下属明白去做什么。他下属所做的所有事都是有价值的，当然效率就会高起来。

　　管理要靠指令工作，不能靠经验工作，指令必须清楚。为什么我们的管理出现这么多的偏差，无论是执行、效率，还是品质，就是因为指令不清楚。

　　所以管理定义一定要解决组织决策和管理决策的区分，我们在管理上需要做是和直接下属讲清楚，他要做的最重要的事是什么。这是「管理」定义的第一个理解。

　　2

　　认知管理的规律

　　「管理」定义的第二理解就是一定要懂它的规律，所谓有学问，就是规律的认识，你对规律的认识就是有学问。

　　管理的规律是什么？就是一句话：管理不谈对错，只谈面对事实解决问题。这句话决定了我们所有管理工作的检验标准。

　　这种规律性的认识为什么变得非常重要，比如人力资源，人力资源管理的基本规律是什么？就是所有人辞职的原因都不是他辞职的原因。所以人力资源最应该做什么？所有人力资源的重点都应该针对那些默默无闻产生绩效的员工，而不是关注这些提出不同意见和不同变化的人。

　　举个例子，员工不辞职时，最高领导者不会特别关心，一旦员工提出辞职，领导者就会来关心员工，问员工为什么走，有什么困难，然后给员工很多调整，然后员工就勉为其难地留下来。可是再过半年，员工最后还是要走，这时领导者就觉得很受打击，他虽然也觉得对不起你，但是他还是义无反顾的走。你就会发现，你所有给他的调整并不是他想要的，他想要的他还没有告诉你，结果你的调整也没有用，这就是在人力资源中，我们常常犯的错误。

　　所以一定要记住两件事：

　　1.一定要和高绩效员工保持适度的面对面交流。不要认为高绩效员工的绩效高，就不用管他了。

　　2.一定要了解高绩效员工的需求，而不是去理解离职员工的需求。如果我们不理解高绩效员工的需求，我们所定的所有人力资源的政策就没有任何用处，只有理解高绩效员工的需求，人力资源政策才有用。

　　这就是规律性的认识，你是不是懂人力资源，不在于你知不知道岗位、战略和能力，而是你知不知道这句话：「所有人离职的原因都不是他离职的原因」，然后你就知道人力资源的工作该怎么做了。

　　我们来看管理，管理的规律性认识就是不谈对错，面对事实解决问题。为什么这句话这么重要，就是因为管理要用结果检验，不用对错检验。可是很多时候，大家养成的习惯是喜欢评价对错，这是中国人的习惯，一个事情来了，他马上就会问，这到底是对还是错。就像我们今天看我们国内的改革也好、进步也好，我们很多时候就是要用对错评价它。用对错评价会出现一个问题，这个问题是价值观的多元。

　　我们不要用对错，一定要用结果，我们在内部的管理体系中，是实事求是的解决问题，还是比较在意对错的评价，这是我们要讨论的问题。

　　如果你懂了这个规律，至少是一个有管理学问的人。有管理学问的人，就没有习惯讲对错。我不太讲对错，我总是和大家讨论，这里出了什么问题，然后我们怎么解决。

　　但是我会遇到很多企业管理者和我讨论：陈老师这个东西对吗？

　　案例1：

　　比如说他问我，我们公司有十二个总裁，这事对吗？

　　我就问他，十二个总裁在干活吗？我是这么问的。他们都在干活，那就应该可以。

　　然后接着再问十二个里都产生绩效吗？他说有八个产生，四个不产生，我说那就四个有点多了。

　　我们是这么讨论的。你要是一个有管理学问的人，就要这么去讨论，不能说十二个看来是多了。

　　案例2：

　　很多学生问我，陈老师你的「春暖花开」怎么不写一些热点话题的文章，你如果写这个话题的文章，阅读量肯定10万+。

　　我说这不是我的逻辑，我不太在意10万+，我在意的是能不能引导一种正确的思考，这也是我开设春暖花开的目的。

　　我们要有面对事实，解决问题的习惯。我们要让整个公司的管理者学会这个逻辑，那管理就会简单了。我们如果用对错评价，管理就很复杂。如果你用解决问题的方式来培养大家，你的管理就会非常简单。管理是一个学问，这个学问不是因为你知道很多知识，而是你知道任何事情在管理上都不谈对错，只谈解决问题。

　　3

　　管理是「管事」而不是「管人」

　　管理就是管事、理人。我把它称之为三者的关系。一个是人，一个是物，然后两者合起来后就是事，管理是做这个。

　　管理就是在讲人和物组合起来，做成一件事，这件事我们交给不同的管理者，得出来的结果是不一样的，我们把他称之为有效的管理者。

　　这也是德鲁克非常强调的部分，管理者必须有效。

　　我们在谈管理者必须有效时，最关心的是你能不能把这个事管住，而人是管不住的。所以我们用了一个理解，人要理解和尊重，但事一定可以管住。

　　在整个管理中，核心是围绕事去展开的，但是要激活人。在这里我要特别提醒大家，管理是一个过程，讲的就是这个事。

　　你和你的管理团队，每个月一定要去问四件事情：

　　1.我们和绩效目标的差距是什么？

　　2.我们和市场机会的差距是什么？

　　3.我们的成本水平怎么样？

　　4.我们的效率水平如何？

　　很多人在管理上效率不够好，一定是没有做这四件事。

　　比如说每个月开会，我们可能主要谈绩效达成和没有达成的原因，这两个不重要，因为绩效达成与不达成是一个结果，我们现在要问的是和这个结果之间的差距，而不是问它的原因。

　　差距和原因是两件事，比如绩效没有达成是因为大客户流失，这是原因，但这对解决绩效再提升帮助不大。

　　但如果我问差距，绩效没有达成是因为三个差距，那你就有解决方案了。

　　日常管理中四件事最重要，绩效的差距、机会的差距、效率的问题、成本的问题，每个月开会都要讨论这些东西。

　　4

　　个人目标与组织目标合二为一

　　在管理中，我们基本上是基于态度和能力两个指标看人，基于这两个指标有四种人。

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