在董事长培训中不同层次员工激励的方法（下）

　　上篇文章董事长培训老师给大家讲了激励没有效果的原因，分别是绩效工资缺位，对员工激励不足、缺乏有效晋升机制，骨干员工流失严重以及薪酬结构没有体现不同岗位的特点和差异，下面继续给大家讲解激励的方法。

　　2.开展人员分析

　　不同层次的员工的需求特点和适合的发展路径是存有显著差别的。

　　三十岁以下的员工现阶段都是八零、九零后，他们绝大多数处于刚毕业没多久或参与工作没几年的状态，经验尚显不足，技术也仍不娴熟，但他们活力四射，创新性、自主性强，最注重的就是工作的价值认可、成长空间和发展机会，跳槽成本也相对较低；

　　三十至四十五岁之间的中年员工，大多数已成为了企业的骨干力量，但他们的基本也已经成婚，需要承担家庭责任，上有老，下有小，加上车子、房子、社交等因素，物质需求是非常高的，可以说能力与压力并重，所以他们最注重的是薪资和晋升空间；

　　而四十五岁以上的老员工，他们经验和阅历最丰富，对企业、对行业的认识都非常深，忠诚度较高，但惰性和自大心理也相对较强，他们重视地位和尊重，并希望可以安稳留下去，要想激励他们开拓进取，还需增强他们的主人翁意识，增强组织认同感和归属感。

　　针对企业具体的人员特点和各层次员工的能力和需求，结合工作分析的结果，为员工提出不同的发展规划，让员工开展自主选择适合自己的职业路径，实现人员与岗位的匹配，并为不同的岗位、不同层次的员工量身定做不同的激励制度。

　　3.确立岗位晋升的任职资格和薪酬激励

　　每项工作都是需要按照其性质和难度，区划成多个递进的级别的，并确立对应的能力要求，以此作为岗位晋升的任职资格，而不是草率地根据工龄或领导的主观印象。唯有建立完善的任职资格体系，确立岗位提升的要求，员工才可以明白自己要想得到提升应开展哪些方面的努力，工作也便有了方向和动力。

　　当然，配套的薪酬激励政策也一定要同步推行，但薪酬上涨不可以单纯地与职位上升挂钩，薪酬的鼓励一定要以工作任务和工作责任为根据，职位的上升仅仅是证明了该员工具备了承担更多责任的能力，而唯有真正承担了相应的责任，完成了对等的工作，才有资格享受相应的薪酬奖励。

　　管理是一门科学，激励是一门艺术。唯有对工作、对人员开展多方面分析，让不同工作与不同员工巧妙匹配起来，以事为导向地制定激励政策，才可以真正为企业带来效益。

　　这就是在董事长培训中不同层次员工激励的方法，希望本篇文章能够对您有所帮助！