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项目组织架构形式的特征与利弊

2021-03-11
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很多人说项目管理很虚,总觉得就是把流程标准化,感觉有没有也没啥区别。其实这就是对项目管理最大的误解,项目管理其实就是做事方法论的集合,而且是用科学和可落地的方法告诉你如何去处理不同的问题场景,透过现象看本质,项目管理其实就是一部塑造高效协同做事的武功秘籍。那么如何才能获得这本武功秘籍呢?进行项目管理培训是不错的选择!


项目管理组织架构形式主要有三种,分别是:职能型(Functional)、项目型(Projectized)、矩阵型(Matrixed)。


1、职能型组织架构形式特征与利弊


职能型组织架构形式是至今为止绝大多数政府机构、企事业单位所采用的一种组织形式。通常,不熟悉项目管理过程或项目管理技能有欠缺的情形下,这种组织形式也被运用到项目管理中。典型的职能型组织形式是一种层级结构,并按找专业进行部门设置,如分成生产运营、营销、人力资源、财务、研发、采购供应等基于专业技能划分的各个部门。在这种组织形式下,一个项目的不同组成部分通常会被分配到各个职能部门中,并根据需要,指定项目主导部门中的一名成员作为项目负责人或项目协调员,以项目协调为主要职责。


这种项目组织形式对于项目管理并非一无是处,它也有其优点,主要体现在:

1)在人力资源的利用上,效率高,灵活性也较大。当一个项目需要几个部门的部分成员参与时,可以临时抽调,项目完成后,各自回到固有的工作岗位。

2)当项目的范围有限,涉及的部门不多,并以某个部门为显著主导时,这个部门参与项目时会更加投入和专注,因为项目的成功与否会关系到他们的切身利益,如升迁。并且,这种情况下,主导部门的领导对项目的支持力度大,会充分利用部门的整体专业优势来促成项目的完成。


当然,职能型组织形式的不足也是显而易见的,尤其对那些范围较宽,需要专业多元化和多个部门的协同才能有效实施的项目而言,不足的地方包括:

1)由于跨职能团队从组建到有所建树通常需要经历Forming、Storming、Norming和Performing四个阶段,因而项目完成也通常需要更长的时间。

2)项目团队成员通常会遭遇部门中本职工作与项目任务在时间、精力和资源分配等方面的冲突,且一般会以本职工作为首务,因此,势必会影响到项目的进度,更严重时,甚或造成项目的无果而终。

3)职能型组织中通常存在着天然的部门壁垒和本位主义倾向,因此,在临时性的项目合作中,常常无法充分发挥团队成员的专业性,也无法形成跨职能合作中预期的、1+1>2的协同效应。


2、项目型组织架构形式特征与利弊


项目型组织形式是一种以项目为导向、独立组建、长期性存在于组织之中、且独立于组织的常规职能运作和管理部门之外的项目管理组织形式。因此,项目团队与其它职能部门是并立的,都直接向组织的高层管理汇报和负责,并且设置全职项目经理。这种组织形式下的项目经理起到的远远不仅仅是项目协调,而是被赋予了与其它职能部门负责人相同的管理权限,对团队中的成员有直接领导、监督、考核和奖惩的权力。


项目型组织形式也同样有利有弊,其有利的一面体现在:

1)组织中拥有独立的全职项目团队,团队中配置了各类开展项目所需的、专业领域不尽相同的专家成员,因此在组织实施项目时,通常不会影响到组织的日常运作与管理。

2)由于项目团队的独立性和长期性,项目团队成员对项目的投入度最高,成员之间的关系紧密、合作性与协同性最高,通常项目完成得更快。

3)由于项目团队成员来自于不同的专业领域,且长期在一起相互磨合和学习,容易为团队成员营造出一种开放、包容的心态,慢慢摒弃某个专业领域比其它专业领域更重要的本位思潮。反映在项目实施中,则往往会更加以项目的整体最优为目标,而不是局部最优。


相对的,项目型组织形式的不足点反映在:

1)组织中各个独立的项目团队都要根据项目的需要,配备齐全的人力、办公设施、场地等各种资源,因此,会造成资源的重复与浪费。

2)在缺乏足够的项目维系独立的项目团队存续的必要性时,项目团队成员的工作安排与去向是一个严重的问题,成员可能短期内无所事事,甚或永久地失去工作。这对组织队伍的稳定性和忠诚度显然不利。

3)项目团队的独立性,也可能造成与组织内部其它职能部门中专业技术背景相同或相似的同事之间沟通不足,因此在项目实施过程中,往往也无法发挥出组织所可能拥有的全部和最优的技术专长,这也是组织的一种资源浪费。

4)项目型组织还可能形成一种项目病(Projectitis),即独立的项目团队与组织其它日常运作职能部门之间的脱钩、甚至对抗。产生这种现象后,原团队成员在项目完成、团队解散时被安置到各个职能部门时,会很难融入到职能团队中,常常会感觉“英雄气短”,而“愤然离开”。


3、矩阵型组织架构形式特征与利弊


矩阵型项目组织架构是一种混合组织形式,是在自上而下垂直纵向的职能型组织架构基础之上,再加上水平横向项目管理组织。因而,这种架构兼具职能型和项目型组织架构的特征,从而形成了自己特有的、纵向与横向两条指挥链的管理体系,使得项目团队的成员同时要向两个上级汇报和负责。理论上,这种架构形式可以促使组织在实施项目中,可以保证项目需求和专业职能两个方面都得到重视,并促使项目得到项目经理领导下的项目团队和职能经理领导下的专业团队双重的关注与支持。


总体来说,矩阵型组织架构的优点如下:

1)既具有职能型架构中资源可以共享的优点,又同时兼备项目型组织中团队独立性、持续性和全局目标最优化的优点。

2)由于项目组中的不少成员是来自于职能部门,在项目实施中自然成为项目组与职能部门之间联系的纽带,也会更加注意多边关系的维系。这样,在项目完成后,回到原职能部门后没有什么隔阂和孤立感。

3)企业内部资源运用的灵活性大。项目组中小部分是全职项目团队成员,而大部分是来自于职能部门的临时团队成员。理论上和实际上,当项目完成后,暂时没有新的项目时,大部分人员可以回到原有职能部门,而小部分的全职项目管理成员可以继续开展各种新项目的可行性分析与立项准备工作。另外,两部分的人员也可以根据项目和日常运作的需要,互相支援和配合。


然而,矩阵型组织架构的复杂程度也最高,由于多头领导的存在,背离了传统的统一指挥的层级管理原则,其缺点也很显著,如:

1)资源的有限性导致资源共享的另一面就是资源争夺,进而导致项目经理与职能经理之间的权力之争。这种现象在实际中屡见不鲜。

2)同时向项目经理和职能经理汇报的项目组成员,常常接收到来自于两个上司不同的指令和任务安排,就像钻进风箱的老鼠-两头受气,往往严重影响到项目组员的工作积极性和效率。

3)理论上,这种架构应该也具有完成项目快的优点,但实际中,由于两个领导的存在,对工作内容的规划、人员的安排、资源的分配等问题,都需要两方或多方磋商才能达成一致,因此项目的进度往往也是拖沓踯躅,尤以平衡矩阵为甚。


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