品牌管理到底该如何管？

近些年，品牌的概念越来越深入人心，大部分的企业高管都已经注意到品牌管理的重要性。

从字面的角度，品牌管理是管理企业的所有品牌。但品牌本身并非边界清晰的产物，是一套企业的VI？是企业的推广工作？是客户的认知资产？在不同的企业中会有不同的解读。在产品驱动的单一业务中可能还好划分，产品即品牌，品牌与营销工作共同管理。在产品线稍微复杂一些的企业里，尤其是拥有多个事业部的集团公司中，品牌管理就成为了不可描述的秘密。

与战略管控类似，品牌管控模式实质上是确定不同的组织角色在不同管理内容当中的管理权限设置。不少客户原本的业务品牌工作包含在营销工作中，品牌管理部门就无法对这些工作进行有效管控。建立了三层品牌管理组织之后，就需要重新明确各项管理工作的管控权限，将业务部门品牌工作中的部分权力往上集中到公司总部中。

由于各个企业的管理风格以及战略管控的不同，会有多种品牌管控模式。但无论是哪一种模式，都需要坚持一个原则：赋予总部品牌管理部门足够的独立自主的决策权力，确保高管成为品牌工作最终负责人。按照我们的处理经验，有一种最为简单的管控模式可供大家参考：将品牌管理的各项工作项简单划为公司品牌的管理和业务品牌的管理。在业务品牌管理领域，总部管理部门主要承担事后的监督权和备案权，确保业务开展的市场及时性。在业务品牌经常需要涉及公司品牌的内容，应尽量建立使用模板提供给业务部门使用。在公司品牌管理领域，总部品牌管理部门将承担策划和执行权力，并要求业务部门进行执行配合。公司品牌的重要管理内容，审批权需要交给公司高管来完成，确保重大方向符合战略方向。但日常的管理内容，品牌管理部门内部进行审批即可。

管理流程与制度：管什么？

曾有客户跟我说，业务部门的同事认为某些活动属于营销活动，不需要走品牌管理的流程。不可否认的是，确实在企业内部即存在单纯的传播活动，也存在以业务发展为主要目标的营销活动。不仅活动如此，广告、公关、物料，几乎所有的营销元素都可以按照不同的目的进行划分。然则，如果从企业建立品牌的战略出发，实质上企业与外界接触的任何界面都与品牌脱不开干系。因而从顾问的角度，我们更倾向于建议客户不对这些营销元素进行这样的区分。一个原因在于，很难划分清楚，权责不清操作就乱；更重要的是，将所有的营销元素纳入品牌管理的范畴，有助于业务部门乃至公司高管都能逐步的产生品牌意识，在营销运作的过程中能充分考虑建立品牌形象的长远导向，不会轻易作出的短期有利但损害长期品牌形象的决定。

因此，整个企业与客户接触的所有界面，都属于品牌管理的直接对象。常见的品牌管理对象包括品牌计划、品牌识别、广告、公关活动、品牌合作伙伴、品牌知识以及品牌资产。企业需要通过流程和制度来落实品牌管控中确定的各方角色和分工。为提升业务开展的效率，与市场直接接触的营销元素，可以考虑采用业务部门主导的方式来进行，但品牌管理部门仍然需要参与其中，通过事前审核事后备案总结的方式逐步推动业务以更具品牌化的方式来开展活动。

但品牌管理部门需要自我提醒不忘初心，品牌建立的目标就是与客户建立更为紧密的关系，品牌管理的目的是更好的开展业务活动。切忌为了管理而管理，伤害业务开展的效率与成果。

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