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经理人要常问自已的两个问题?

2021-02-23
37次

  经理人必须养成一个好习惯,在我们做决定以前一定明确地问自己:“这样的做法对什么没有好处?它什么时候可能不起作用,它的缺点是什么?”如果答案是“都有用”,那么这时候你应该对这种答案持怀疑的态度。对于企业而言,应该秉持一种只满足一部分人需求的经营态度。如果你试图找到一个“适用于每一个人”的战略,那么很有可能结局将是一场空。


  同样的,希望“做好事得好报”——通过更好地履行企业社会责任,提高公司的财务表现,往往是说起来容易做起来难。当面临一个道德决策时,譬如是否应该将有毒废弃物运往发展中国家倾倒,这种做法可能不是非法的,而且其他竞争对手也都这么做,但是有时候你必须花很多钱才能做正确的事。


  但是有些公司似乎的确能够做得面面俱到。


  以位于印度的眼科机构AravindEyeCare为例。该医疗机构成立于1976年,专门做白内障眼科手术。他们仿照麦当劳,对自己的手术操作进行模式化操作:数量大,手术高效,十分有效率。这是一项非常有利可图的业务。该企业的毛利率达到了50%。然而,他们居然能够让70%的患者享受免费治疗。而其余30%是有钱的患者,让这些相对富裕的人完全能够负担得起手术费用,但事实上他们享受的服务和其他患者几乎是一样的。事实上,该医疗机构采用这种做法的目的就是要吸引那些非付费的患者,为此,他们有计划地到各个村庄寻找患者,给他们提供免费治疗服务。


  该医疗机构的白内障手术服务质量首屈一指。同样,它还在印度设立其他医疗诊所,譬如做心脏手术——高效而又低成本运作,就临床效果看质量非常高。甚至连英国国家卫生服务(NationalHealthService)医院都在考虑将病人送到印度,一方面是省钱,同时也能为病人提供更优质的治疗服务。


  类似这样的机构是如何能做到兼具更高的质量和更低的成本呢?如何又做好事又做好业务呢?秘诀在于,这些商业模型是基于长期性发展建立起来的。就长期看,较低的成本反而让他们提供更高质量的服务。


  问问你自己:如果该医疗机构不对70%的病人免费,那么它能否赚到更多的钱?如果不这样做,看起来似乎能够省掉很多成本,但事实上,答案很可能是“不能”。每个组织都从经验中习得,我们将这种效应称之为“学习曲线”。凭借积累的经验,该医疗机构让自己的产出更高效、更高质。这种“学习曲线”适用于各个行业,包括飞机、汽车、瓶子、比萨饼等,而白内障眼科手术也不例外。


  正是因为该医疗机构治疗了非常多的患者,它的学习能力进化得非常快,这让它有了非常明显的竞争性优势。此外,患者越多越能让诊所将分工发挥到极致,让各个环节中都有相应的经验型专家。而70%的非付费患者正是形成这一优势的基础,如果没有他们,该医疗机构很可能无法吸引那30%的付费患者。


  有人说Aravind的付费患者资助了另外70%免费接受手术的患者,然而,从许多方面看,情况是相反的:治疗非付费的广大患者让该医疗机构能够做高质量的手术,而凭借这一竞争优势才吸引了那些付费患者。


  是什么让类似Aravind这样的机构能够将好的要素集结到自己身上呢?除了“养成好的习惯,明确问这样的策略对谁、对什么可能不利”。


  还有一个问题是:“执行这样的策略后,它带来的长期影响是什么?”


  短期内而言很好的创意不一定适用于长期,反之亦然。遗憾的是,许多企业都是基于短期效果做出决策,因为这是他们更容易预见和衡量的。如果能够像Aravind基于长远发展优化自己的运营模式,那么你就有可能以更低的成本提供更卓越的服务,甚至能让社会更受益。


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